主題：東風(fēng)日產(chǎn)：文化融合帶來豐厚回報(bào)


　　在千年老三位置上呆了多年的東風(fēng)汽車從去年下半年開始發(fā)力，逆境中，東風(fēng)汽車集團(tuán)旗下的四家合資公司東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)本田、東風(fēng)悅達(dá)起亞和神龍汽車均在去年創(chuàng)下有史以來的最佳銷售和盈利記錄。特別是東風(fēng)日產(chǎn)和東風(fēng)本田，在今年如此艱難的市場環(huán)境下，上半年的盈利能力繼續(xù)高居行業(yè)的前三位。

　　一家是四年之前還深陷合資雙方矛盾融合痛楚的東風(fēng)日產(chǎn)，一家是年銷量不足20萬輛的東風(fēng)本田，究竟是什么動(dòng)力使得它們在殘酷的市場中脫穎而出？

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　　這是發(fā)生在5月的一幕，為了感謝工人們加班加點(diǎn)生產(chǎn)，東風(fēng)日產(chǎn)所有高管連續(xù)10天在早晨7點(diǎn)30分抵達(dá)生產(chǎn)車間，向工人們致謝并送上慰問品。

　　晨風(fēng)中并排站在一起的大谷俊明和任勇看起來非常輕松，在2009年一季度、2008年全年，他們率領(lǐng)的東風(fēng)日產(chǎn)成為汽車行業(yè)盈利性最高的公司。

　　不過在6年前卻是另外一幕，任勇至今還記得2003、2004年中方員工在工廠食堂里抱怨不休的場面。談起過往的艱辛，任勇有說不完的唏噓往事。

　　曾因文化沖突互相抱怨

　　對于所有的合資公司，文化融合總是最初的、也是最致命的難題，東風(fēng)日產(chǎn)也不例外。2003年，東風(fēng)汽車與日產(chǎn)汽車合資成立東風(fēng)汽車有限公司，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司即是其下屬子公司。

　　業(yè)內(nèi)對新成立的東風(fēng)日產(chǎn)寄予了濃厚的希望，稱其集合了風(fēng)神汽車、日產(chǎn)和東風(fēng)三大公司的精英。任勇作為風(fēng)神藍(lán)鳥最初的創(chuàng)始人，依靠2300萬元資金，在三年內(nèi)把風(fēng)神打造成總資產(chǎn)超過50億元的優(yōu)秀汽車公司。而在本次合資中，東風(fēng)汽車更是將70%的優(yōu)良資產(chǎn)打包托付給東風(fēng)日產(chǎn)合資公司。

　　但是公司成立的前兩年，東風(fēng)日產(chǎn)讓股東們失望了。2004年10月14日，任勇做了　“有生以來最痛苦的一次報(bào)告”——因?yàn)殇N量低迷，東風(fēng)日產(chǎn)不得不限制花都工廠的生產(chǎn)進(jìn)度，以避免過多庫存積壓。

　　“那個(gè)時(shí)候在食堂吃飯，中方的員工坐在一起，日方的員工坐在一起。我們最常做的事情就是互相抱怨。”東風(fēng)日產(chǎn)一名老員工對CBN記者說。

　　“同一件事情需要在不同的會(huì)議上向不同的人解釋，根本無法把握瞬息萬變的市場。在2004年，我們遭遇了一個(gè)冬天?！比斡抡f。2004年，東風(fēng)日產(chǎn)銷量僅6萬多輛，同比下降6.6%，不僅跌出了乘用車銷量排名前十，2.6%的市場份額甚至低于奇瑞汽車。任勇在2004年工作總結(jié)中明確表達(dá)了對管理層的不滿。

　　東風(fēng)日產(chǎn)銷售總部副總部長陳斌波認(rèn)為，當(dāng)時(shí)最大的問題即是中日雙方難以融合。“大家都有著一套成功的方法，但這兩種套路卻截然不同?！庇捎陲L(fēng)神的成功，東風(fēng)日產(chǎn)原風(fēng)神員工有著積極的進(jìn)取心和信心，但日方更強(qiáng)調(diào)按照計(jì)劃行事。

　　與之對應(yīng)的是中方員工在組織架構(gòu)中的角色，熟知中國市場的任勇被安排分管生產(chǎn)，關(guān)鍵的營業(yè)等部門由日方把持。整個(gè)2004年，日方人員被固執(zhí)的計(jì)劃折磨得不知所措，而說不上話的中方人員只能是干著急。

　　日方的失誤首先體現(xiàn)在產(chǎn)品上。定位于年輕家庭的陽光搭載了2.0升發(fā)動(dòng)機(jī)，配備諸多豐富配件，但結(jié)果卻是拉高了成本和價(jià)格，拉遠(yuǎn)了與定位人群的距離。2004年，天籟的推出又影響了價(jià)格被拔高了的藍(lán)鳥。

　　“只要降價(jià)一兩萬，市場情況就會(huì)有很大的不同，但日方堅(jiān)持必須按計(jì)劃執(zhí)行，機(jī)會(huì)就這樣一個(gè)個(gè)地溜走了?！标惐蟛ɑ貞浾f。

　　巨大的挫折和外界此起彼伏的批評聲，讓吉田衛(wèi)和任勇臉上感到火辣辣的灼熱。必須改變這一切，任勇暗暗下定決心。而變革的第一步，就是他思索多年的一個(gè)“行為基本法”，從合資企業(yè)普遍存在的文化背景、思維方式、工作習(xí)慣和方法的差異出發(fā)，尋找一個(gè)可以打開所有鎖的鑰匙。

　　“基本法”打通三種文化

　　東風(fēng)日產(chǎn)公司內(nèi)的文化氛圍大致可以分為三種，廣州風(fēng)神代表了一批新生向上的力量，東風(fēng)汽車的老員工則更加持重，日方則強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)計(jì)劃精益管理，很少做計(jì)劃外的事情。這三種文化互相排斥，又互不妥協(xié)，以至于開會(huì)的時(shí)候抱怨多，討論如何解決問題的聲音卻很少。

　　在近乎恥辱的1個(gè)月停產(chǎn)期間，時(shí)任總經(jīng)理的吉田衛(wèi)和副總經(jīng)理任勇都意識到，三種文化必須打通融合為一體。在做了大量的案頭準(zhǔn)備和實(shí)地調(diào)研后，任勇心里有了一個(gè)模糊的框架：制定一個(gè)基本的、全盤適用的行為法則。無論營銷還是制造，出現(xiàn)問題只要翻開“基本法”就能找到對應(yīng)的夠解辦法。這個(gè)想法最終付諸紙上，也就是東風(fēng)日產(chǎn)員工至今津津樂道的《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》（下稱《行動(dòng)綱領(lǐng)》）。

　　2005年1月，東風(fēng)日產(chǎn)“123東莞會(huì)議”召開。在一天半的封閉會(huì)憶中，中日雙方激烈探討，東風(fēng)日產(chǎn)這部文化融合“基本法”終于出爐。

　　翻開《行動(dòng)綱領(lǐng)》，似乎看到一份“小學(xué)生行為規(guī)范”。從營銷、制造、研發(fā)、管理，甚至到人力資源各個(gè)環(huán)節(jié)，都制定了詳細(xì)的規(guī)定和行為規(guī)范。這正如任勇所設(shè)想的，無論什么部門，只要翻開“基本法”就能找到對應(yīng)的解決辦法。

　　東風(fēng)日產(chǎn)乘用車母公司、東風(fēng)汽車有限公司首任總裁中村克己表示，重要的不是《行動(dòng)綱領(lǐng)》這個(gè)書面的結(jié)果，而是制定過程本身，“我當(dāng)時(shí)覺得光靠一個(gè)文件是沒有多大作用的。但在問題出現(xiàn)之后，一系列對問題的討論并形成共識的過程是非常寶貴的?！?br />
　　伴隨著行動(dòng)綱領(lǐng)的制定，東風(fēng)日產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也開始進(jìn)行。任勇從主管生產(chǎn)轉(zhuǎn)向主管市場，吉田衛(wèi)則更多地關(guān)注生產(chǎn)和研發(fā)。

　　任勇首先對車型定位進(jìn)行梳理，解決“自己打自己”的尷尬局面。藍(lán)鳥全系列車型大幅降價(jià)，降價(jià)幅度達(dá)2.5萬元。緊跟著，東風(fēng)日產(chǎn)推出車型全面升級行動(dòng)，通過性價(jià)比提升和推新款吸引消費(fèi)者。各種營銷活動(dòng)隨即啟動(dòng)，上至帕瓦羅蒂演唱會(huì)和央視直播空間，下至電影院，東風(fēng)日產(chǎn)快速地提升品牌知名度。

　　效果是顯而易見的。2005年，東風(fēng)日產(chǎn)共銷售整車157516輛，同比增長160%。在隨后的幾年里，東風(fēng)日產(chǎn)依然保持著快速的增長速度。截至2008年底，東風(fēng)日產(chǎn)年均復(fù)合增長率高達(dá)68%，連續(xù)4年是中國增長最快的公司。

　　時(shí)任東風(fēng)日產(chǎn)制造總部部長的門田誠坦陳，“中國市場的變化速度教育了我”，過去日產(chǎn)制造的目標(biāo)很簡單就是精益生產(chǎn)，保證質(zhì)量，降低成本。但在中國，生產(chǎn)節(jié)奏必須緊跟市場的變化。

　　融合帶來豐厚回報(bào)

　　時(shí)至今日，東風(fēng)日產(chǎn)所有員工在談及公司管理上的成績時(shí)，脫口而出的總是《行動(dòng)綱領(lǐng)》。令他們感到驕傲的是，2009年4月開始，日產(chǎn)在中國的銷量超過美國，中國成為日產(chǎn)全球最大的市場，其中絕大部分貢獻(xiàn)均來自東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司。

　　日產(chǎn)中國發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，日產(chǎn)及英菲尼迪品牌4月份的在華銷量較去年同期增長了37.1%，至66339輛。今年前4個(gè)月，日產(chǎn)汽車在華全部車型累計(jì)銷量較上年同期增長16.7%，達(dá)210942輛。

　　今年4月，日產(chǎn)在華合資公司——東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的乘用車型銷量即達(dá)43891輛。同期，日產(chǎn)汽車原銷量最大的美國汽車市場，銷量僅有47190輛。中國市場首度超越美國，成為日產(chǎn)汽車的全球“銷售冠軍”。

　　這一成績的獲得首先要“歸功于”美國、歐洲和日本市場的下滑。金融危機(jī)爆發(fā)后，日產(chǎn)在上述市場的銷量快速滑落。今年1~5月，日產(chǎn)汽車美國銷量同比降幅持續(xù)維持在30%以上。在日本本土，其銷量降幅一度高達(dá)60%。

　　“從2004年的困難到2005年迅速崛起，隨后2006～2008連續(xù)三年的高速成長，東風(fēng)日產(chǎn)不僅成功解決了合資公司常見的文化沖突，同時(shí)也在市場份額、客戶口碑以及經(jīng)營能力等多方面發(fā)生了質(zhì)變?！比斡聦BN記者表示。

　　解決文化融合之后的東風(fēng)日產(chǎn)開始一改此前諸多弊端，經(jīng)營能力和品牌知名度逐步攀升，同時(shí)也使得東風(fēng)日產(chǎn)的贏利能力在國內(nèi)也是首屈一指。今年以來，雖然全國其他汽車公司普遍面臨增產(chǎn)不增收的窘?jīng)r，但是東風(fēng)日產(chǎn)的贏利能力再次攀上新臺(tái)階，有研究結(jié)構(gòu)未公開的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，東風(fēng)日產(chǎn)今年1～4月份的利潤率和利潤總額躍居全國汽車公司首位。

　　從2005年開始，東風(fēng)日產(chǎn)年利潤率始終在“兩位數(shù)”以上。2007年，東風(fēng)日產(chǎn)全年利潤率創(chuàng)下25%的新高，超過廣州本田和上海通用成為國內(nèi)利潤率最高的汽車企業(yè)。2008年，東風(fēng)日產(chǎn)“利潤增長幅度超過銷量增長幅度”。



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