主題：麥肯錫：中國銀行業(yè)未來應(yīng)實現(xiàn)三重轉(zhuǎn)型

8月10日，麥肯錫發(fā)布了《麥肯錫中國銀行業(yè)CEO季刊》最新一期報告——《轉(zhuǎn)型如何成功？勝出市場，超越同業(yè)》，對中國商業(yè)銀行如何成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了深入探討。

　　在嚴(yán)峻的經(jīng)營環(huán)境之下，全面轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為中國領(lǐng)先銀行的共同選擇。麥肯錫大中華區(qū)總裁、全球資深董事合伙人倪以理表示，銀行轉(zhuǎn)型知易行難。據(jù)麥肯錫調(diào)研，在全球范圍內(nèi)，僅有26%的銀行能夠通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)顯著的業(yè)績提升。

　　如何推動轉(zhuǎn)型成功，從而勝出市場、超越同業(yè)？麥肯錫從三個部分對該問題進(jìn)行解答：第一部分縱觀“國際銀行轉(zhuǎn)型風(fēng)云”，講述全球六家銀行成功轉(zhuǎn)型的策略和經(jīng)驗；第二部分細(xì)看“六大核心領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型策略”，為中國銀行業(yè)前臺業(yè)務(wù)提升和中后臺板塊變革建言獻(xiàn)策；第三部分解讀“如何領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型走向成功”，明確提出推動轉(zhuǎn)型落地實施，產(chǎn)生實效的五大關(guān)鍵抓手。

　　在第一部分，麥肯錫在對全球銀行業(yè)深度研究的基礎(chǔ)上，指出銀行應(yīng)兼顧短期業(yè)績提升和中長期業(yè)務(wù)模式、組織治理的變革，以重建韌性、重新定位和重現(xiàn)活力為目標(biāo)，實現(xiàn)三重轉(zhuǎn)型。

　　麥肯錫全球資深董事合伙人和大中華區(qū)金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曲向軍坦言：“中國銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型是一場全面戰(zhàn)役，只有整體推動前中后臺的一體化變革，才能確保成功?！边@場全面戰(zhàn)役需要聚焦六大核心領(lǐng)域多管齊下，分別是零售銀行、公司銀行與投資銀行、金融市場與大資管、組織與人才、IT和風(fēng)險管理。

　　針對以上六大核心領(lǐng)域，麥肯錫為中國的銀行業(yè)提出了可行的轉(zhuǎn)型方向和策略建議。

　　第一，零售銀行。應(yīng)借助智能化大數(shù)據(jù)應(yīng)用、卓越化客戶體驗和精細(xì)化銷售管理這三大武器，力爭在短期內(nèi)實現(xiàn)“速贏”。以精細(xì)化銷售管理為例，它可為人均、網(wǎng)均產(chǎn)能帶來超過20%的增長。同時，還應(yīng)建立起先進(jìn)的零售業(yè)務(wù)營銷管理體系，突破財富管理和消費金融，以及開展基于生態(tài)場景和供應(yīng)鏈上下游的批量化小微業(yè)務(wù)。

　　第二，公司銀行與投資銀行。這一業(yè)務(wù)的銷售周期較長、客戶需求個性化，轉(zhuǎn)型更為復(fù)雜。因此應(yīng)在做實風(fēng)險管理能力的基礎(chǔ)上，促進(jìn)存量業(yè)務(wù)產(chǎn)能提升，圍繞行業(yè)專業(yè)化，通過交易銀行、投資銀行等中收驅(qū)動的業(yè)務(wù)獲取綜合收益，并建立差異化的中小業(yè)務(wù)模式拓展“藍(lán)?！笨腿?。其中，公司銀行業(yè)務(wù)如能充分應(yīng)用精細(xì)化銷售管理和四位一體覆蓋模式等工具，預(yù)計能實現(xiàn)平均客戶經(jīng)理產(chǎn)能1倍到2倍的提升。

　　第三，金融市場和大資管。應(yīng)回歸代客交易和代客理財?shù)臉I(yè)務(wù)本源，從提升投研能力、加大科技投入，加強內(nèi)外部協(xié)同和建立市場化人才體系這四方面推動轉(zhuǎn)型，服務(wù)全行客戶。其中，如能持續(xù)投入推動轉(zhuǎn)型，金融市場代客業(yè)務(wù)的年復(fù)合增長率有望高達(dá)25%至30%。

　　第四，組織與人才。人力資源部門應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的合作伙伴，并建立專注于核心人才的人資管理體系。

　　第五，IT。應(yīng)以“雙速IT”為方向升級IT基礎(chǔ)設(shè)施，充分支持?jǐn)?shù)字化戰(zhàn)略和規(guī)?；艚蓍_發(fā)，并通過區(qū)塊鏈、AR/VR等新技術(shù)的應(yīng)用，打造IT引領(lǐng)的戰(zhàn)略。

　　第六，風(fēng)險管理。中國銀行家應(yīng)考慮采用風(fēng)險偏好與政策、風(fēng)險架構(gòu)與職責(zé)、風(fēng)險制度與流程、風(fēng)險人才與考核、風(fēng)險系統(tǒng)與模型這五大核心模塊，驅(qū)動全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型，并提升資產(chǎn)負(fù)債管理水平。

　　麥肯錫全球董事合伙人周寧人表示，轉(zhuǎn)型三分靠規(guī)劃，七分靠執(zhí)行。為確保轉(zhuǎn)型的成功落地，國內(nèi)銀行的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重點把握五大核心抓手：首先，樹立清晰的轉(zhuǎn)型愿景和目標(biāo)，規(guī)劃分階段的轉(zhuǎn)型旅程，描繪轉(zhuǎn)型藍(lán)圖；其次，建立以PMO為軸心的管理機(jī)制，兼顧短期速贏和中長期模式變革，建立項目制的轉(zhuǎn)型推動方式；第三，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分參與，自上而下推動變革，放大示范效應(yīng)；第四，充分投入各方面資源，加強能力建設(shè)，壯大轉(zhuǎn)型核心團(tuán)隊；最后，與股東、員工和客戶持續(xù)溝通，強化轉(zhuǎn)型對內(nèi)對外的宣傳力度。


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