主題：茅臺：見證改革開放３０年


茅臺集團(tuán)黨委書記、總經(jīng)理，茅臺酒股份公司董事長袁仁國

 上世紀(jì)７０年代末期，當(dāng)中國的改革開放以真理標(biāo)準(zhǔn)大討論作為解放思想的出發(fā)點時，我還是一個進(jìn)入茅臺酒廠工作僅五年的青年工人，當(dāng)時的茅臺酒廠也正在計劃經(jīng)濟(jì)體制的嚴(yán)格約束下艱難跋涉。

 轉(zhuǎn)眼３０年過去了，回顧中國在這一歷史時期取得的舉世矚目成就，感受茅臺在此偉大進(jìn)程中的深層嬗變，我深深懂得，如果沒有改革開放帶來的思想大解放、觀念大更新、體制大改革、市場大開放、管理大創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)大調(diào)整、品牌大釋放，國酒茅臺還會在計劃經(jīng)濟(jì)圈定的狹窄天地間裹足徘徊。

 茅臺見證了中國改革開放歷史上寶貴的３０年，歷經(jīng)挑戰(zhàn)與機遇、坎坷與艱辛。我們受益于這千載難得的機遇，也找到了一條屬于自己的發(fā)展之路，贏得了輝煌的歷史性跨越。


 堅持“一個中心”

 中國改革開放３０年的歷程雄辯地證明：“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心是興國之要，是我們黨、我們國家興旺發(fā)達(dá)、長治久安的根本要求?！?br />
 一瓶普通的茅臺酒從投料生產(chǎn)到成品出廠，要經(jīng)過至少五年的時間。也就是說，今年我們在市場上銷售的茅臺酒，早已在五年前就完成了生產(chǎn)。茅臺酒神秘而特殊的生產(chǎn)工藝和必須恪守的五年存放規(guī)則，讓茅臺這個企業(yè)的管理者不得不比其他同行們投注更多的謹(jǐn)慎和嚴(yán)謹(jǐn)。因為，你必須對五年前的生產(chǎn)細(xì)節(jié)負(fù)責(zé)，也必須對五年后的產(chǎn)品和市場負(fù)責(zé)。

 改革開放的這３０年，也可以說是我們釀造一瓶好酒的時間：１９７８年茅臺酒廠生產(chǎn)的茅臺酒，如今已是３０年陳釀，具有極高的飲用價值和市場價值。如果沒有３０年前的堅守工藝流程和嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作，恐怕今天打開的這瓶茅臺就失卻了國酒的氣質(zhì)和獨特醬香。

 對于茅臺這樣的企業(yè)，她是貫徹實施國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展戰(zhàn)略的重要“落腳點”，而企業(yè)家則是保障企業(yè)不偏離正確航向的關(guān)鍵——掌舵人能否把工作重心放到堅持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心上，在根本上決定著企業(yè)的發(fā)展速度和質(zhì)量。國酒茅臺歷屆領(lǐng)導(dǎo)班子在貫徹執(zhí)行以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的指導(dǎo)方針上之所以能夠做到承前啟后、始終如一、心無旁騖，正是基于這個思想認(rèn)識而形成的“行為定力”。

 改革開放前的２６年，茅臺雖經(jīng)長期艱苦努力，但茅臺酒年生產(chǎn)能力也才由建廠初期的７５噸增長到１０６８噸，累計總產(chǎn)量只有１１９６９噸；銷售收入、創(chuàng)造利稅、累計稅金、上繳稅金的累計總額也僅分別為５０００萬元、１７９７萬元、１２３６．９萬元、１７９７萬元，累計虧損額卻達(dá)３８２萬元。

 從改革開放起步到１９９８年，茅臺的發(fā)展焦點，主要集中在如何提高茅臺酒的生產(chǎn)能力上。我們在改革開放初期是這樣決定的，后來的事實證明我們也是這么做的：

 １９９１年，我們?nèi)缙谕瓿闪嗣┡_酒擴(kuò)建８００噸的發(fā)展規(guī)劃；“八五”期間，通過實施技術(shù)改造和擴(kuò)建，茅臺酒年生產(chǎn)能力又提高到５０００噸，整個工程量相當(dāng)于此前４２年的總和；“九五”期間，我們再投資５．６億元新增２０００噸能力，至２０００年茅臺酒年產(chǎn)量達(dá)到６０３０噸；隨后，茅臺再次提出，每年保持新增１０００噸以上的制酒及配套能力，用三至五年時間實現(xiàn)茅臺酒產(chǎn)量上萬噸的發(fā)展規(guī)劃。這些都為茅臺持續(xù)九年實現(xiàn)歷史性跨越奠定了堅實基礎(chǔ)。

 １９９８年，又是一個跨越式發(fā)展的新起點。

 １９９９年后，茅臺的工作重心轉(zhuǎn)向深入管理體制改革、加快發(fā)展模式轉(zhuǎn)型、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面，圍繞“又好又快”這個主題，以科學(xué)發(fā)展觀為導(dǎo)向，實施“分三步走”的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃：第一步是到２０１０年，將茅臺酒的年生產(chǎn)能力提高到２００００噸，年實現(xiàn)銷售收入１００億元；第二步是到２０２０年，將茅臺酒的年生產(chǎn)能力增至４００００噸，年銷售收入達(dá)２００億元；第三步則是躋身世界５００強企業(yè)行列，讓“貴州茅臺”這個具有中國自主知識產(chǎn)權(quán)的民族品牌成為享譽全世界的名牌。

 如果說茅臺在實行改革開放后前２０年間的發(fā)展，成績卓著，那么，茅臺近１０年來所創(chuàng)造的發(fā)展業(yè)績，無論是發(fā)展速度，還是發(fā)展質(zhì)量，更是創(chuàng)造了中國民族企業(yè)發(fā)展史上空前的記錄。

 最近幾年，茅臺酒年生產(chǎn)能力得到了持續(xù)、快速的提升：在２００３年突破萬噸后，２００７年又提高到了１６８００多噸，２００８年再增長至２００００多噸，為１９７８年產(chǎn)能的１６倍以上。集團(tuán)白酒生產(chǎn)總量累計為２５００００多噸，為１９７８年前２６年總和的１９．４１倍（其中茅臺酒生產(chǎn)為１５４２７６噸，相當(dāng)于此前的１３倍）。集團(tuán)累計實現(xiàn)銷售收入３９１．８２億元、創(chuàng)造利稅２４１．９８億元、實現(xiàn)利潤１５３．８８億元、累計稅金１０１．３５億元、上繳稅金１５２．３６億元，分別為前２６年累計總額的７８３．６４倍、１３４６．５７倍、４０２７．２７倍、８１９．９８倍、８４７．８５倍。

 我們的核心資產(chǎn)——上市公司“貴州茅臺”自２００１年８月上市以來，已持續(xù)６年在資本市場演繹“茅臺奇跡”：股價持續(xù)飆升，主營業(yè)績斐然，總市值最高時達(dá)２１００多億元；據(jù)２００６年美國《商業(yè)周刊》評估，茅臺品牌價值達(dá)到１３．２億美元，在中國價值最高的２０個品牌中，位居第八，是中國酒類企業(yè)中唯一進(jìn)入前十名的品牌，也是緊隨其后的白酒品牌價值的近四倍。

 同樣是在２００６年，世界知名媒體《財富》雜志舉行的２５家“最受贊賞的中國公司”評選中，茅臺集團(tuán)榜上有名，是白酒行業(yè)中唯一上榜的企業(yè)。

 ２００８年《福布斯》雜志評出的全球上市公司２０００強排行榜中，貴州茅臺集團(tuán)位列上榜中國企業(yè)中的食品飲料類第一名，領(lǐng)先同行業(yè)的第二名３９９個“身位”。

 在日前英國《金融時報》發(fā)布的２００８年全球上市公司５００強企業(yè)排行榜中，貴州茅臺（６００５１９）榜上有名，列全球５００強企業(yè)排行榜第３６３位，在全球飲料行業(yè)排名第九位，是此次中國飲料行業(yè)唯一上榜的企業(yè)。

 在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的復(fù)雜進(jìn)程中，我們越來越強烈的感受到，茅臺作為一個直接面對市場考驗的百年品牌，要落實好堅持以“經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心”這個主旋律，必須結(jié)合企業(yè)實際，把市場和顧客作為茅臺改革與發(fā)展的中心，才能收到應(yīng)有的效果。

 圍繞這個中心，在過去１０多年里，茅臺在確保產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，不斷完善市場服務(wù)體系，牢牢確立以經(jīng)銷商和消費者為上帝的理念，建立了一套快捷的服務(wù)機制和服務(wù)程序，很好地維護(hù)了茅臺酒及系列酒的市場價格。同時，市場秩序、營銷網(wǎng)絡(luò)、顧客關(guān)系得到進(jìn)一步鞏固，國酒的服務(wù)質(zhì)量獲得了市場和顧客的充分認(rèn)可。

 堅持“兩個觀念”

 茅臺過去３０年間的變化，演繹了改革與發(fā)展之間蘊涵的“內(nèi)在邏輯”：改革是為了發(fā)展，而只有發(fā)展，才能為化解前進(jìn)中遇到的矛盾和問題提供必要的前提條件。

 客觀地說，茅臺在１９９８年前所進(jìn)行的改革，并未觸及對企業(yè)發(fā)展存在著根本性制約的深層矛盾和問題。比如，舊體制下形成的管理思想、管理制度和方法仍未改變；面對國內(nèi)白酒規(guī)模擴(kuò)張造成“需求過剩”所帶來的市場消費選擇多樣化格局應(yīng)對不足等等。

 因此，茅臺在１９９８年曾遇到了空前的競爭挑戰(zhàn)。由于亞洲金融危機和山西假酒案的影響，昔日“門庭若市”的熱鬧場景，一度變?yōu)椤伴T可羅雀”。時過９個月后，當(dāng)年銷售任務(wù)只完成３０％多一點。

 迫于茅臺面臨的嚴(yán)峻困境，我當(dāng)時清醒地認(rèn)識到，唯有堅持“兩個觀念”（即：深化改革，銳意進(jìn)取，搶抓機遇的觀念；強化管理，追求卓越，艱苦奮斗，團(tuán)結(jié)拼搏的觀念），才能有效解決前進(jìn)中遇到各種問題，使茅臺走上又好又快發(fā)展的快車道。

 思路決定出路。從１９９８年下半年起，我們提出了“以解放思想、更新觀念為先導(dǎo)，以市場和顧客為中心，以深化改革為動力，以細(xì)化管理為重點，以調(diào)整結(jié)構(gòu)為紐帶，以科技進(jìn)步為支撐，以網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為依托”的指導(dǎo)思想，并把２０００年確定為茅臺的“改革年”，推動企業(yè)改革向難點、熱點、焦點挺進(jìn)，把改革發(fā)展作為事關(guān)企業(yè)興衰存亡的第一要務(wù)。就這樣，我們成功地跨越了國企適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中的危險地帶。

 我們圍繞創(chuàng)新體制，進(jìn)一步建立健全企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，推進(jìn)公司上市，開展下屬子公司產(chǎn)權(quán)制度改革，理順企業(yè)內(nèi)部人事管理制度、勞動用工制度、分配報酬制度，企業(yè)發(fā)生了歷史性轉(zhuǎn)變。

 其一，從傳統(tǒng)“老字號”作坊式企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袑嵙π酆?、潛力強勁、可持續(xù)發(fā)展的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。

 其二，從沿襲歷史釀酒、賣酒的單一生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)，實現(xiàn)了從“賣酒”到“賣文化”的品牌營銷轉(zhuǎn)變，及至轉(zhuǎn)型走上以上市公司“貴州茅臺”為主體進(jìn)入資本市場運營的多元化發(fā)展的新型大集團(tuán)公司發(fā)展軌道。

 其三，從長期舊體制形成的傳統(tǒng)模式中“脫胎換骨”，向當(dāng)今世界一流企業(yè)邁進(jìn)的歷史性轉(zhuǎn)型。

 其四，從過去單純追求企業(yè)利潤最大化為發(fā)展目標(biāo)的傳統(tǒng)企業(yè)價值觀，實現(xiàn)了以體現(xiàn)“以人為本”思想、造福社會為發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)價值觀體系的構(gòu)造。

 在新的市場格局和氣候下，茅臺的管理層又適時調(diào)整制訂了新的企業(yè)運營方針，那就是“強化管理、追求卓越、艱苦奮斗、團(tuán)結(jié)拼搏”這十六個字。從現(xiàn)在的情況看，這樣穩(wěn)健發(fā)展的框架運行良好，企業(yè)也以不斷上升的形象和業(yè)績證明了這條路我們走得很對！

 國際著名管理學(xué)家彼得·德魯克曾就企業(yè)如何成功應(yīng)對“變革”提出：“我們無法駕馭變革，我們只能走在變革之前。我們現(xiàn)今所處的是一個動蕩不安的年代，變革是常態(tài)?！?，面對這個“常態(tài)”，我們不會指望改革一帆風(fēng)順，但也決不會輕言放棄改革。

 堅持“三種意識”

 從《周易》的“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂”，到《左傳》的“思則有備，有備無患”；從《孟子》的“生于憂患而死于安樂”，到唐代魏徵的“不念居安思危，戒奢以儉，斯亦伐根而以求木茂，塞源而欲流長者也”……這些充滿著辯證法思想的先哲之言，時刻提醒著我們保持警醒之心。

 在茅臺各種場合，我總是不厭其煩的強調(diào)憂患意識、責(zé)任意識和質(zhì)量意識，這似乎已經(jīng)成了個人下意識的一種習(xí)慣，即使是茅臺已處在高速增長的今天，亦是如此。我們必須深刻認(rèn)識外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境中存在的挑戰(zhàn)與風(fēng)險，善于看透隱匿在一串串令人陶醉的經(jīng)濟(jì)增長數(shù)據(jù)背后的問題和危機。

 自走上茅臺領(lǐng)導(dǎo)崗位以來，我一直謹(jǐn)記：任何事物在一定條件作用下，都有可能走向自己的反面。

 今天，茅臺正處于高速增長階段，然而居安思危，“憂患意識”、“責(zé)任意識”和“質(zhì)量意識”仍必須時刻強調(diào)。內(nèi)部和外部的制約因素都給茅臺的可持續(xù)發(fā)展增加了競爭壓力。

 分析茅臺內(nèi)在的制約因素，我們還認(rèn)識到，由于茅臺酒生產(chǎn)環(huán)境資源所存在的“自然閥值”，以及茅臺酒生產(chǎn)基于生產(chǎn)環(huán)境條件形成的釀造工藝獨特性、生產(chǎn)周期特殊性，構(gòu)成了茅臺一時難以突破的“瓶頸”。

 茅臺“國酒”的特殊身份，在客觀上已成為一個事關(guān)維護(hù)國家形象、弘揚中華文明、維護(hù)中國優(yōu)秀民族工業(yè)品牌，以及促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會繁榮的大局問題——茅臺在貴州，是全省實現(xiàn)歷史性跨越發(fā)展的經(jīng)濟(jì)支柱；茅臺在中國，則承擔(dān)著引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展的重要責(zé)任。

 茅臺堅持“質(zhì)量意識”，同樣具有現(xiàn)實和歷史的雙重意義。

 早在清朝時期，茅臺酒即贏得“酒冠黔人國”的歷史地位、素享“風(fēng)來隔壁三家醉，雨后開瓶十里香”的美譽；１９１５年巴拿馬萬國博覽會香驚四座奪金獎、蟬聯(lián)兩屆“世界名酒”稱號；后成為新中國開國大典的“國宴酒”、書寫過“萬隆會議成功靠‘兩臺’（一臺為傳統(tǒng)戲劇《梁山伯與祝英臺》，二臺為茅臺酒）”的歷史佳話，扮演過化解中美日三國外交歷史堅冰的“友誼使者”……在３０多年間連續(xù)１４次榮膺國內(nèi)國際名酒評選“桂冠”——盛名，既是責(zé)任，亦是壓力。

 在追求質(zhì)量、環(huán)保、綠色、健康等消費潮流的今天，茅臺對傳統(tǒng)工藝的堅守，更凸現(xiàn)了確保品牌質(zhì)量、勇于承擔(dān)社會責(zé)任的境界。當(dāng)國家和人民碰到困難和災(zāi)難時，茅臺義不容辭地勇于承擔(dān)。“５·１２”汶川地震后，公司共計捐款３７００多萬元，塑造了良好社會形象。公司積極認(rèn)真履行社會責(zé)任，加大工業(yè)反哺農(nóng)業(yè)的力度。近十年來，公司以自身跨越式發(fā)展，帶動了區(qū)域經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。稅收貢獻(xiàn)率占地方財政總收入的８０％以上，在支持“三農(nóng)”參與城鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、加強生態(tài)環(huán)境保護(hù)、增加就業(yè)機會、扶貧幫困、參與文化事業(yè)建設(shè)、等方面做出積極貢獻(xiàn)。

 今年奧運過后，隨著奶制品質(zhì)量問題危機的爆發(fā)，讓國酒茅臺更加深刻地認(rèn)識到，作為一個具有市場至高地位的民族品牌，過去一直以來堅持不懈的食品生產(chǎn)安全意識是多么的重要。我一直強調(diào)要像愛護(hù)自己的眼珠子一樣愛護(hù)產(chǎn)品的質(zhì)量和安全。在這一點上，茅臺只會更加嚴(yán)格苛求而不會有一絲一毫的放松。

 堅持“四自精神”

 “自討苦吃，迎難而上”、“自出難題，奮發(fā)圖強”、“自加壓力，爭創(chuàng)一流”、“自強不息、追求卓越”——在茅臺的企業(yè)文化里，“四自精神”一直是核心的力量源泉。

 回首中國白酒行業(yè)自改革開放以來所走過的發(fā)展道路，沒有哪家企業(yè)遇到的困難、挑戰(zhàn)和風(fēng)險有茅臺這么多、這么復(fù)雜、這么嚴(yán)峻；盡管如此，茅臺總是在一種“無形力量”的支撐、推動之下，順利地渡過難關(guān)，并成功地將挑戰(zhàn)化解為發(fā)展的新機遇。

 只有登上峰頂，才有眺望更高巔峰的寬闊視野和持續(xù)攀登的氣魄。我們從不自滿，更沒有停滯不前，而是擯棄“小富即安，小勝即歡”的狹隘觀念，登高望遠(yuǎn)，向更高的發(fā)展目標(biāo)發(fā)起新一輪的“沖刺”——再建“萬噸”工程、打造“百億集團(tuán)”。這是茅臺應(yīng)對市場競爭，鞏固國酒地位，保持行業(yè)領(lǐng)先，實施全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

 我們清楚地看到，按照茅臺酒年產(chǎn)萬噸的現(xiàn)有規(guī)模能力，尚不足全國白酒總產(chǎn)量的千分之三，既不能滿足國內(nèi)市場對茅臺酒的日益快速增長的消費需求，也不能支撐、提高、擴(kuò)大醬香型白酒的市場占有率。茅臺擁有得天獨厚的生態(tài)環(huán)境資源，以及基于這一資源條件形成的獨樹一幟的傳統(tǒng)釀造工藝，實際上這是一把“雙刃劍”，既能保證茅臺在中國白酒五大香型流派中“獨領(lǐng)風(fēng)騷”，同時卻又牽制著茅臺難以與其他香型白酒在銷量上“平分秋色”。

 濃香型白酒生產(chǎn)能夠科技現(xiàn)代化，勾兌技術(shù)與己酸乙脂也可以工業(yè)化。從投入產(chǎn)出比率上看，３．５斤糧食可以生產(chǎn)出１斤濃香型酒，生產(chǎn)周期頂多六、七個月，并且能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。相比之下，醬香型茅臺酒的生產(chǎn)則須恪守三個法則：嚴(yán)格按照自然節(jié)令變化的規(guī)律，“端午踩曲，重陽投料”，一年一個生產(chǎn)周期，以及同一批原料要歷經(jīng)八次攤涼加曲堆積發(fā)酵和入池發(fā)酵、九次蒸煮、七次取酒的工藝流程；必須恪守５：１的投入產(chǎn)出比率（即５斤原糧只產(chǎn)１斤酒），并只能采用地產(chǎn)有機高粱和小麥作原料；必須恪守“長期陳釀，精心勾兌”的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，決不違背“貯足陳釀，不賣新酒”的質(zhì)量鐵律。

 這意味著，茅臺若要擴(kuò)大生產(chǎn)能力，從擴(kuò)建工程開始到產(chǎn)品出廠計算時間，最快也需要六、七年，成本之高、耗時之久，是其他白酒企業(yè)難以想象的。

 從１９５２年至１９７８年，茅臺酒年產(chǎn)量由７５噸增長到１０００噸，費了２６年的艱苦努力。此后，提高到２０００噸，花了１４年；增長到１００００噸，付出了１３年；而達(dá)到２００７年的１６８００余噸，則僅用了４年時間——茅臺產(chǎn)量的加速提升，不僅是茅臺酒生產(chǎn)工藝改良的結(jié)果，也是茅臺“四自精神”的體現(xiàn)。

 如今，茅臺不僅已擁有一支由國家級、省級評酒委員和白酒釀造專家領(lǐng)銜組成的業(yè)界一流科研隊伍，而且構(gòu)建了一支具有頑強“四自精神”、并已樹立起“立足茅臺，奉獻(xiàn)社會，成就自我，完美人生”的企業(yè)團(tuán)隊。

 “四自精神”是茅臺企業(yè)團(tuán)隊的凝聚力。人才隊伍的智慧集群，是推進(jìn)企業(yè)發(fā)展最重要的生產(chǎn)力之一，這也正是我們十年來毫不動搖地堅持“以人為本”、實施“創(chuàng)造事業(yè)吸引人才，傾注感情感染人才，激勵機制留住人才，架構(gòu)平臺塑造人才”人力資源開發(fā)工程的根本動因。

 堅持“五個創(chuàng)新”

 創(chuàng)新，是一個民族興旺發(fā)達(dá)的靈魂。也是一個企業(yè)發(fā)展的永恒主題。創(chuàng)新，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運行的一種規(guī)范、健康的行為。

 自１９９９年以來，茅臺圍繞又好又快發(fā)展這個主題，在企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略管理和文化、科技、營銷等五個主要領(lǐng)域的相關(guān)層面，深入展開了系統(tǒng)創(chuàng)新。

 戰(zhàn)略創(chuàng)新，側(cè)重于解決企業(yè)如何應(yīng)對外部、行業(yè)、競爭三大環(huán)境變化，確立“走新型工業(yè)化道路，做好酒的文章，走出酒的天地”的發(fā)展方向，明確“有機茅臺、人文茅臺、科技茅臺”的產(chǎn)品定位，樹立了“釀造高品位的生活”的經(jīng)營理念，提出了“品牌、品質(zhì)、文化、環(huán)境、工藝”企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵。

 管理創(chuàng)新，以躋身世界５００強企業(yè)行列為發(fā)展目標(biāo)，以爭創(chuàng)“全國質(zhì)量管理獎”（２００３年）為契機，導(dǎo)入全球企業(yè)一致認(rèn)同的美國“波標(biāo)”卓越績效質(zhì)量管理模式，實現(xiàn)了向當(dāng)今世界一流的企業(yè)先進(jìn)管理制度、管理文化、管理思想、管理方法的轉(zhuǎn)型。２００７年又成功通過全國質(zhì)量管理獎復(fù)評。

 文化創(chuàng)新，以開創(chuàng)性地提出“文化酒”概念作為茅臺品牌價值最具社會影響力的“釋放點”，推進(jìn)了中國白酒行業(yè)從“賣酒”到“賣文化”的歷史性演變和有益于社會的健康消費潮流。

 近年來，國酒茅臺的企業(yè)文化經(jīng)過了三次系統(tǒng)的完善和提升，形成了新的企業(yè)文化：“弘揚國酒文化、光大民族產(chǎn)業(yè)”是茅臺的使命所在；“成為享譽全球的民族品牌”是茅臺的愿景所期；“以人為本、以質(zhì)求存、恪守誠信、繼承創(chuàng)新”是茅臺的核心價值觀；“理性擴(kuò)張、統(tǒng)籌發(fā)展”是茅臺的經(jīng)營理念；“謀則科學(xué)民主，定則果斷執(zhí)行”是茅臺的決策理念；“人才興企、人企共進(jìn)”是茅臺的人才理念；“務(wù)本興業(yè)、正德樹人”是茅臺的領(lǐng)導(dǎo)理念。

 科技創(chuàng)新，建立以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系、不斷促進(jìn)科研成果向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)移，依靠科技進(jìn)步優(yōu)化資源配置效率，大幅度地改善資源的產(chǎn)出，使茅臺酒生產(chǎn)實現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、低耗、高效的歷史性跨越式增長。


 營銷創(chuàng)新，則以深化結(jié)構(gòu)調(diào)整為突破，打造與市場需求對接的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以市場營銷網(wǎng)絡(luò)為依托，實施“工程營銷”、“文化營銷”、“感情營銷”、“服務(wù)營銷”、“誠信營銷”、“事件營銷”、“個性化營銷”、“網(wǎng)絡(luò)營銷”等體現(xiàn)現(xiàn)代文明社會消費價值取向的營銷創(chuàng)新，大大提高了產(chǎn)品的市場占有率，也為中國白酒行業(yè)的市場營銷提供了一個成功范式。

 創(chuàng)新在茅臺早已成為企業(yè)謀求發(fā)展的一個重要途徑。上世紀(jì)末，在企業(yè)處于困境時，我們確立了“居危思變，居危思進(jìn)”、“不失時機抓機遇，時不我待謀發(fā)展”的思想觀念，提出了“以市場為中心，生產(chǎn)圍著銷售轉(zhuǎn)，銷售圍著市場轉(zhuǎn)”的市場營銷思路。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)入順勢時，我們又及時制定和實施“綠色茅臺、人文茅臺、科技茅臺”的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位，強調(diào)“主動性市場理念，能動性創(chuàng)新理念，全方位性經(jīng)營理念，有效性競爭理念，可持續(xù)性發(fā)展理念”。１９９９年，公司首次提出了“國酒茅臺喝出健康來”的創(chuàng)新理念，開創(chuàng)了中國白酒營銷和科技探索的先河。

 在業(yè)內(nèi)專家?guī)椭拢┡_最早摸索、認(rèn)識傳統(tǒng)釀造工藝與現(xiàn)代科技完美結(jié)合的自然法則，發(fā)現(xiàn)了窖泥己酸菌和濃香型白酒主體香及其生成機理；率先提出“白酒勾兌”的科學(xué)概念，為全行業(yè)應(yīng)用與發(fā)展微機勾兌技術(shù)，開辟了一條新路；我們還破解了茅臺酒內(nèi)涵８００多種可揮發(fā)性物質(zhì)成分和４００余種不可揮發(fā)性物質(zhì)成分的構(gòu)成要素，揭開了茅臺酒有益健康的奧秘；通過分析研究茅臺酒易地生產(chǎn)試驗的經(jīng)驗教訓(xùn)，得出了“離開了茅臺鎮(zhèn)就生產(chǎn)不了茅臺酒”的科學(xué)結(jié)論。在沒有任何可參照文本的情況下，茅臺自主創(chuàng)新制定了《茅臺酒工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》?？偨Y(jié)創(chuàng)新茅臺酒高溫釀造工藝技術(shù)，形成了保證茅臺酒質(zhì)量恒定不變的“八個統(tǒng)一、八個確保”的生產(chǎn)操作規(guī)程……

 通過積累數(shù)十年來的創(chuàng)新成果，使茅臺酒既往生產(chǎn)過程中諸多源自感官，偶然、間斷、零星的操作經(jīng)驗，被提升到符合現(xiàn)代生物技術(shù)理論、具有系統(tǒng)性、規(guī)范性的科學(xué)總結(jié)，使傳承了２０００余年的中華釀造文明獲得了彰顯和升華。

 國際管理大師彼得·德魯克的話，可以引為對茅臺創(chuàng)新的最好注腳：“誰能在原先只生長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辯的哲學(xué)家或是玄奧的系統(tǒng)創(chuàng)建者更有功于人類?！?br />
 堅持“六個統(tǒng)籌”

 茅臺集團(tuán)黨委、董事會和經(jīng)營班子在改革發(fā)展實踐中體會到，統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展，是我們黨在長期革命、建設(shè)實踐中形成的一條寶貴經(jīng)驗，也是我國改革開放以來執(zhí)行的一個基本方針。

 按照黨中央提出貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的要求，茅臺提出要有的放矢地搞好“六個統(tǒng)籌”，即：統(tǒng)籌集團(tuán)公司與子公司的協(xié)調(diào)發(fā)展，統(tǒng)籌主導(dǎo)產(chǎn)品與系列產(chǎn)品的平衡發(fā)展，統(tǒng)籌公司與經(jīng)銷商、供應(yīng)商的全面發(fā)展，統(tǒng)籌企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長與保護(hù)自然生態(tài)環(huán)境資源的和諧發(fā)展，統(tǒng)籌國內(nèi)市場與國外市場的同步發(fā)展，統(tǒng)籌企業(yè)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

 統(tǒng)籌集團(tuán)公司與子公司的協(xié)調(diào)發(fā)展方面，我們主要著力于根據(jù)集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，切實解決好茅臺品牌價值有效、科學(xué)延伸的問題。為此，先后出臺了《集團(tuán)品牌管理辦法》、《集團(tuán)產(chǎn)品外包裝標(biāo)識、標(biāo)注規(guī)定》、《違反公司品牌管理辦法的處理辦法》等規(guī)范企業(yè)行為的相關(guān)規(guī)定和制度，進(jìn)一步加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的品牌管理。與此同時，我們還在機構(gòu)設(shè)置、隊伍建設(shè)、財力投入等方面，加大了對假冒侵權(quán)及偽劣產(chǎn)品等不法行為的打擊力度。

 統(tǒng)籌主導(dǎo)產(chǎn)品與系列產(chǎn)品的平衡發(fā)展方面，根據(jù)“一品為主，多品開發(fā)，做好酒的文章”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)真搞好優(yōu)化資源配置，首先保障５３度茅臺酒和陳年茅臺酒系列為主導(dǎo)的產(chǎn)品實現(xiàn)穩(wěn)定增長，并將以４３度茅臺酒為“龍頭”的中低度系列產(chǎn)品和“茅臺王子酒”、“茅臺迎賓酒”實行供貨計劃單列，公開招標(biāo)經(jīng)銷商，以利更好地促進(jìn)主導(dǎo)產(chǎn)品與系列產(chǎn)品的平衡發(fā)展。

 統(tǒng)籌公司與經(jīng)銷商、供應(yīng)商的全面發(fā)展方面，按照“構(gòu)建茅臺和諧利益共同體”的發(fā)展思路，正確處理了企業(yè)與國家、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和消費者等各方利益的關(guān)系。去年在貴陽召開的全國經(jīng)銷商聯(lián)誼會上，我們舉行了“千人承諾捍衛(wèi)國酒宣誓及簽字儀式”，不僅提高了茅臺酒經(jīng)銷準(zhǔn)入門檻、強化了專賣店５Ｓ管理、提升了專賣店的整體形象，也提高了茅臺品牌和國酒企業(yè)的經(jīng)營誠信度和美譽度，在全國白酒行業(yè)產(chǎn)生了極大的影響。本著“工業(yè)反哺農(nóng)業(yè)”的指導(dǎo)思想，我們將茅臺的“價值鏈條”打通至供應(yīng)商：在赤水河流域的部分鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）村建立了６０余萬畝茅臺酒原料生產(chǎn)基地，并對原糧收購實行“保護(hù)性價格”。

 我們堅持正確處理企業(yè)與國家利益的關(guān)系，在實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)高速增長的基礎(chǔ)上，每年都嚴(yán)格按照國家規(guī)定繳納稅金。

 在環(huán)境保護(hù)方面，我們提出要讓茅臺“綠起來、亮起來、彩起來、美起來、撐起來、文起來”，有效地加強了廠區(qū)環(huán)境建設(shè)和生態(tài)環(huán)境保護(hù)。目前，茅臺酒股份公司充分利用空氣自動監(jiān)測站對廠區(qū)空氣質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測，全年達(dá)到二級標(biāo)準(zhǔn)以上的天數(shù)有２９８天，公司各類污染物排放指標(biāo)均符合國家環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。

 在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變上，我們啟動了茅臺酒酒糟綜合利用的茅臺循環(huán)經(jīng)濟(jì)工業(yè)園區(qū)建設(shè)項目，把建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)放在加快企業(yè)發(fā)展的突出地位，把加快發(fā)展與建設(shè)生態(tài)文明有機統(tǒng)一起來，推動企業(yè)發(fā)展向著“三低一高”型模式（即低投入、低消耗、低污染和高效益）轉(zhuǎn)變，較好地達(dá)到了速度、質(zhì)量、環(huán)境、效益統(tǒng)一協(xié)調(diào)的發(fā)展目標(biāo)。

 我們通過正確運用價格杠桿，切實維護(hù)消費者的權(quán)益及利益。茅臺酒最近幾年間的每次價格調(diào)整，都堅持做到基于產(chǎn)品實際價值與價格的合理調(diào)控，讓廣大消費者得到實際的價值享受和體驗。去年以來，我們針對茅臺酒市場需求快速增長、而供貨能力不足的實際情況，實施了市場銷售最高限價的調(diào)控手段。

 由于茅臺酒每年投入市場的供貨量實際上是五年前的產(chǎn)能所決定的，國內(nèi)市場嚴(yán)重缺貨的矛盾如果協(xié)調(diào)不好，極有可能導(dǎo)致部分客戶流失。這就需要我們在宏觀上認(rèn)真地做好調(diào)控工作，以保證重點市場、重點消費群體的需要。

 雖然茅臺酒已在世界上的６０多個國家和地區(qū)建立了銷售市場，但憑借茅臺酒的世界名酒品牌影響和茅臺酒的質(zhì)量美譽度，仍然具有廣闊的市場開發(fā)空間。這也迫切需要我們在繼續(xù)鞏固發(fā)展國內(nèi)市場的同時，加快對海外市場開發(fā)的步伐。

 茅臺的發(fā)展歷程，也是不斷改善民生、不斷提升全體員工收入和幸福指數(shù)的過程。近十年來，隨著茅臺經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)員工的生活水平也得到顯著的提高。２００７年，企業(yè)人均收入已達(dá)４．５萬元，比十年前增長了１０倍多；員工的住房條件以及養(yǎng)老、醫(yī)療保險等社會保障，也得到了很大的改善。

 堅持“七字使命”

 “釀造高品位生活”——這七個字，不僅是國酒茅臺的經(jīng)營理念，同時也是國酒茅臺的企業(yè)價值觀。也就是說，茅臺要將向社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、奉獻(xiàn)最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，創(chuàng)造最高的消費者價值，作為企業(yè)的責(zé)任和使命。這是茅臺在新的時代條件下對“愛我茅臺，為國爭光”企業(yè)精神做出的全新闡釋與升華，反映了國酒人在“立足國酒，奉獻(xiàn)社會，成就自我，完美人生”價值觀導(dǎo)向下，勤于思考、勇于探索、銳意進(jìn)取、敢為人先的創(chuàng)新觀。

 我們始終認(rèn)為，“釀造高品位生活”并不是一個固化的標(biāo)準(zhǔn)，而是與時俱進(jìn)發(fā)展變化著的要求。國家在發(fā)展、社會在進(jìn)步、市場在變化，“高品位生活”的標(biāo)準(zhǔn)也是?？闯Ｐ碌?，不管將來經(jīng)濟(jì)和社會如何發(fā)展，我們都要牢牢鎖定“高品位”，因為國酒茅臺就是“高品位”最真實的注解，我們代表著高品位。

 茅臺作為一個擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的傳統(tǒng)型企業(yè)，所肩負(fù)的創(chuàng)新職責(zé)非常艱巨?！搬勗旄咂肺簧睢弊鳛槊┡_的經(jīng)營理念和企業(yè)價值觀體現(xiàn)，最重要的核心點，就是要求我們必須通過不斷創(chuàng)新，鑄造具有“高知名度的品牌、高科技的工藝、高品位的文化、高美譽的品質(zhì)、高保護(hù)的環(huán)境、高效率的服務(wù)、高素質(zhì)的隊伍、高效益的管理、高水平的創(chuàng)新、高誠信的經(jīng)營、高格調(diào)的飲酒、高和諧的氛圍”。因此，茅臺集團(tuán)始終在體制、管理、技術(shù)與文化創(chuàng)新方面與時俱進(jìn)，大膽探索，賦予公司“釀造高品位生活”的使命以更加豐富的內(nèi)涵，以確保企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

 回望改革開放３０年，我們充滿了感激之情。感謝這個時代，給了茅臺一個千載難逢的黃金發(fā)展期；感謝這個社會，給了茅臺一個企業(yè)發(fā)展最需要的空氣和養(yǎng)分；感謝無數(shù)為茅臺默默貢獻(xiàn)的國酒人，是你們搭起了“國酒”的脊梁；感謝各級領(lǐng)導(dǎo)和主管部門，是你們給了國酒茅臺無微不至的關(guān)懷；感謝茅臺的歷任領(lǐng)導(dǎo)者，是你們的勇于探索讓國酒茅臺繞過許多磕磕絆絆……

 總結(jié)茅臺走過的道路，一個中心、兩個觀念、三種意識、四自精神、五個創(chuàng)新、六個統(tǒng)籌、七字使命——這些樸素的管理心得，正是國酒茅臺從傳統(tǒng)工廠走向現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的過程中，所見證的深刻進(jìn)步。

 今天，國酒茅臺又站在了一個新的起點上。３０年前，茅臺所面臨的是國家的轉(zhuǎn)型和空前的機遇；如今的中國，已發(fā)生深刻變化。這是全球化時代的開放的中國，她的一舉一動，牽動世界每個角落的神經(jīng)——站在這個平臺上的國酒茅臺，自有一番新的天地。

 國家命運決定企業(yè)命運，亦決定個人命運?；赝^去，展望未來，我們堅信從計劃經(jīng)濟(jì)時代搏殺出來的茅臺人，一定會在更大的歷史機遇面前，讓國酒再創(chuàng)新輝煌。



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