主題：茅臺重走五糧路

上個世紀50年代，在相傳是酒祖杜康釀酒之地的伊河岸邊，誕生了汝陽杜康酒廠和伊川杜康酒廠。兩家的產(chǎn)品雖都以“杜康”為名，但企業(yè)卻分屬汝陽和伊川兩個縣。后來，在河南省有關部門的協(xié)調(diào)下，兩家杜康酒廠達成了“杜康”商標由伊川杜康酒廠注冊，兩家杜康酒廠共同使用的協(xié)議。但兩家“杜康”在隨后的經(jīng)營中因市場爭奪、產(chǎn)品相似而摩擦頻頻。此后，汝陽杜康向國家商評委申請注冊“汝陽杜康”商標，以示區(qū)別于伊川杜康酒廠擁有的“杜康”商標。

　　1989年，汝陽杜康向國家商標局提出“杜康河”、“杜康泉”、“杜康村”商標注冊，得到批準，引起伊川杜康不滿，從而拉開了長達15年的杜康“商標戰(zhàn)”。2004年6月，伊川杜康最終勝訴。然而就在1996年，汝陽杜康又以“汝陽杜康”向國家商標局申請并獲得注冊。2006年11月，伊川杜康再次向北京市高院提起行政訴訟，請求撤銷商標評審委員會給予汝陽公司注冊的“汝陽杜康”商標。2007年9月北京市高院的終審判決對汝陽杜康是絕對的利好消息：伊川杜康訴國家商評委認定“汝陽杜康”商標一案被駁回，汝陽杜康的商標獲得勝訴。

　　然而，贏得官司之后的汝陽杜康卻僅剩下了“商標”資產(chǎn)。由于集種種國企病積弊于一身，汝陽杜康已進入破產(chǎn)程序。據(jù)內(nèi)部人士透露，汝陽杜康負債保守估計6億多元，凈資產(chǎn)為負3億多元，已嚴重資不抵債，僅4000多職工的身份置換金就需要1.8億元，而啟動生產(chǎn)資金又要1億元。據(jù)汝陽杜康董事長常務欣透露，破產(chǎn)重組將在今年3、4月間結束。

　　“貴州茅臺已經(jīng)完成對汝陽杜康的考察，雙方簽訂了意向性的協(xié)議?！焙幽鲜【茦I(yè)協(xié)會會長熊玉亮告訴記者。常務欣并未對上述說法予以否認。

　　根據(jù)各種消息來看，杜康可能會成為茅臺兼并的新對象，這是茅臺屈指可數(shù)的跨省整合行動的重要一步。

　　茅臺欲通過并購實現(xiàn)擴張

　　據(jù)了解，盡管作為中國的國酒，茅臺這十多年發(fā)展不盡人意，許多白酒業(yè)的輝煌和榮譽都被四川五糧液搶去了。

　　2007年貴州省政府提出了工業(yè)強省的概念，貴州省委作出了要在全省創(chuàng)建幾個百億集團型大企業(yè)的決策，作為貴州企業(yè)龍頭的貴州茅臺成為最主要的任務目標。在業(yè)界被稱為“茅臺百億工程”。

　　與五浪夜相比，茅臺主要的弱勢是現(xiàn)在缺少子品牌。一份酒類行業(yè)的報告指出，現(xiàn)在白酒市場增長主要來自于中低端酒類，高檔酒類呈下滑趨勢。

　　因而對主要依靠母品牌“茅臺”打天下的貴州茅臺集團來說，如何在短時間建立多個子品牌就成為其戰(zhàn)略重點。摩根士坦利的分析師JERRY認為，企業(yè)擴張方式有兩路，一是自我發(fā)展，二是并購擴張，如果茅臺要在短時間獲得子品牌效應，并購擴張是最好的選擇方式。

　　由于茅臺酒生產(chǎn)受到特殊地理環(huán)境的限制和獨特釀造工藝的制約，在產(chǎn)銷上一直難以快速解決供不應求的矛盾。而茅臺實行的擴產(chǎn)2000噸的戰(zhàn)略，也僅能增加11億元的銷售收入，靠自身的發(fā)展恐怕難以完成該戰(zhàn)略?！昂幽蠚v來是白酒的生產(chǎn)和消費大省，茅臺憑借資本和技術優(yōu)勢進行戰(zhàn)略并購，是迅速擴張其產(chǎn)能的一個捷徑，是其資本擴張第一步?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士評價道。

　　茅臺與五糧液這對“歡喜冤家”、中國白酒的兩大至尊王酒，在規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營大略時，竟然表現(xiàn)出強烈的“互動精神”——以往擅長多元化、在多元化之路上轟轟烈烈的五糧液開始強調(diào)“專注”，決意實施砍掉多年的“拖帶酒”和累贅的副業(yè)的政策；而另一邊，一向高度謹慎的茅臺卻一改以往“溫良恭儉”，頻頻加強資本運作，并購擴張，加快品牌多元化經(jīng)營。

　　茅臺的多元化軌跡

　　1998年，茅臺集團就確立了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：“一品為主，多品開發(fā)，做好酒文章；一業(yè)為主，多種經(jīng)營，走出酒天地”，即充分利用茅臺品牌的杠桿力，建立“白酒是茅臺最好”的市場地位，同時進軍紅酒、啤酒市場，爭取做到業(yè)內(nèi)最好。

　　茅臺先從品類分化、豐富入手，在此基礎上進行品牌延伸，步步為營，然后從橫向進行酒類多元化，再從縱向多元化深度操作，以資本運作方式跳躍式拓展到非酒類相關產(chǎn)業(yè)，謀求企業(yè)跨越式發(fā)展。主要體現(xiàn)在以下幾方面：打破了自身幾十年如一日單一酒度和單一包裝的格局，開發(fā)了38度、43度、33度三種低度茅臺酒；推出15年、30年、50年、80年等陳釀茅臺酒，實行普通茅臺酒“年份制”；為搶占更大市場更多消費者群，針對消費金字塔的中、低層人群，突然降尊迂貴，延伸品牌，推出了中高檔、中低檔系列白酒子品牌。比如茅臺王子酒、茅臺迎賓酒、茅臺醇、茅臺液等，此類直接冠以“茅臺品牌”的產(chǎn)品；另外，貴州王、紅河酒、小豹子、九月九的酒等，這一部分則是冠以“茅臺集團品牌出品”的產(chǎn)品。這種操作方式，與五糧液集團以往的品牌延伸戰(zhàn)略很相似。2002年，受地方行政因素的影響，茅臺股份公司董事會通過使用募集資金2.148億元收購經(jīng)營并不算好的貴州習酒。茅臺不斷蛻變，加快自己從“王子”向“平民”轉(zhuǎn)化；為最大限度發(fā)揮品牌價值，充分利用品牌優(yōu)勢、作用，茅臺的產(chǎn)品鏈加緊向其他酒類領域進行延伸，以高端市場為目標開發(fā)了茅臺啤酒、茅臺干紅，隨后保健類的茅臺不老酒、茅臺女王酒、茅臺威士忌等也先后上市；面對多元化誘惑、并購浪潮和競爭對手的施壓，茅臺也試圖揮舞資本長袖并吞八方，以資本運作方式拓展到其它非酒類相關產(chǎn)業(yè)，進行多種業(yè)態(tài)滲透經(jīng)營，如生物工程、醫(yī)藥、食品、飲料、包裝、防偽等領域，又參股交通銀行、南方證券等，最終形成多元化經(jīng)營大格局。

　　茅臺品牌多元化的誤區(qū)

　　對于一個企業(yè)，如果沒有給自己一個準確的定位，就難免使自己陷入決策的誤區(qū)。剖析茅臺品牌多元化，可用“出發(fā)點是好的，執(zhí)行有偏差，將來有可能失控”概括。

　　茅臺是“國酒”，但從茅臺的一系列營銷運作來看，又不像是“國酒”的定位。定位為“國酒”，就意味著要走貴族化白酒路線，而茅臺先后開發(fā)出茅臺王子酒、茅臺迎賓酒，將品牌從高端市場延伸到中低端市場。然后，又將品牌嫁接到啤酒、葡萄酒等產(chǎn)品上，完全偏離了其正宗的白酒血統(tǒng)，茅臺品牌似乎變成“萬金油”。茅臺雖仍冠有“國酒”之名，實際上這兩個字不過是被茅臺當作一種概念，一種榮耀，或者說是一種對外宣傳的資本而已。事實上，五糧液已經(jīng)對茅臺的國酒地位提出了挑戰(zhàn)。

　　茅臺是什么品牌？是國酒，是中國白酒的知名品牌。所以，所有的營銷動作都應該具有這樣的高度，與之相稱，否則就會使品牌貶損。為什么現(xiàn)在又提出“茅臺要走平民化的道路”這個理念，要讓茅臺從高高在上的“神壇”上走下來。茅臺品牌擁有那么大的消費群，不就是因為她高高在上、充滿神秘的、令人向往的品牌形象嗎？茅臺打出平民化的旗子，這看似在盡可能迎合更多的消費群，其實是在自抑身價。“總統(tǒng)用的筆”派克，也曾走“平民化道路”——推出幾元錢的低檔產(chǎn)品，其代價是低端市場不見起色，而高端市場也失去了大批忠誠顧客。

　　近些年隨著并購風起云涌，我國酒業(yè)已進入高度集中、高度壟斷并形成強大行業(yè)壁壘的寡頭時代，強者愈強弱者愈弱。啤酒市場前有青啤、燕京、華潤攔路，紅酒陣營后有張裕、王朝、長城擋道，并已形成“三國演義”。這些品牌并吞八方，茅臺想要在這些非自己所長、強敵夾縫中分得一杯羹已是岌岌困難。而現(xiàn)實的情況已得到了印證，茅臺啤酒征戰(zhàn)全國市場遭到重創(chuàng)，不得不回到貴州當?shù)厥袌?；茅臺昌黎葡萄酒廠為了扭轉(zhuǎn)公司業(yè)績下滑的局面，剛剛更換了總經(jīng)理。

　　茅臺王酒地位的立足、鞏固在于茅臺鎮(zhèn)擁有獨一無二的微生物環(huán)境，地域性是茅臺酒非常重要的價值符號。據(jù)專家化驗，用赤水河水釀成的茅臺酒中含有上千種微生物，而其中有七成至今無法斷定其種類和成分。這種地域優(yōu)勢是不能復制的。而同樣葡萄酒也是最講究產(chǎn)地和原料，沒有獨特的區(qū)域地理位置，茅臺憑什么脫穎而出，攜什么與百年的張裕、有號稱最好產(chǎn)地的長城、新天叫板？“聞道有先后，術業(yè)有專攻”?？亢唵问召弿S家或貼牌，要做大做強簡直就是天方夜譚。

　　茅臺希望重點打造1～2款類似于五糧液旗下的金六福、瀏陽河這樣年銷售額過億元的子品牌，以培育新的增長點。然而五糧液的成功與當初白酒正處盛世、買斷經(jīng)營、OEM品牌剛盛行的大環(huán)境有很大關系，而現(xiàn)在白酒市場已飽和，此操作模式也已日見落伍，合作商不感興趣了，茅臺要打造銷售額過億的子品牌已錯過最佳時機。

　　嚴格說來，茅臺集團似乎沒有全面深入研究家族品牌的繁衍和品牌多元化延伸的利弊得失，品牌延伸、品牌多元化，對“茅臺”這個沉甸甸的品牌無異于一把雙刃劍——一邊是強勢主品牌迅速拉動子品牌成長，為茅臺集團增添兩翼新銳的可能；一邊是主品牌被不見長進的“副業(yè)”稀釋，透支、貶損茅臺品牌的價值，為茅臺集團徒增資金、管理和投資的風險，使茅臺逐漸步入五糧液的后塵。


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