主題：你所不了解的長安!

第一幕: 1998-1999年長安虧損10多億 2000年開始變革翻身


主持人：我們正在做《中國汽車8年之變》這個系列訪談，實際上您是最清楚的，從2000年開始，整個汽車業(yè)開始進入快速發(fā)展的軌道。這之前可能還是計劃經(jīng)濟，我們查了一下數(shù)據(jù)，基本上各大汽車企業(yè)都是從2000年這個起點開始飛速發(fā)展的，到2004年可能有一個小拐點，2006年又可以了，到2008年好像又有一點小的波動，現(xiàn)在到了該回過頭來聊一聊反思過去這幾年的時候了。


尹家緒：其實2000年過后，中國汽車行業(yè)開始崛起進入一個快速發(fā)展期，雖然中間有一些起伏，但是總的大趨勢都是一種高速發(fā)展。2005年的時候有一個低谷，長安抓住了這個機會，長安其實在1998-1999年都是非常困難的，那個時候還叫“長安汽車責(zé)任公司”，還不是長安集團，那時候，非常難的時候，1998-1999年虧損是將近10個億，后來有的報出來是14個多億，2000年用一年的時間長安扭虧為盈，并且重新站在汽車行業(yè)的第一位。


主持人：當(dāng)時是依靠一款新產(chǎn)品-----長安之星吧？




尹家緒：長安之星的推出實際上是在2001年-2002年，我是1999年8月份接到上任長安總經(jīng)理的工作的，長安在2000年能夠起死回生時還沒有新車，是在原來的老車型上，主要是在銷售和質(zhì)量上采取了我們當(dāng)時說的五大工程：營銷工程、成本工程、精品工程、形象工程、人才工程。


首先，當(dāng)時經(jīng)銷商、供應(yīng)商都沒有信心了，因為過去是欠別人的錢老不給，人家來勾兌財務(wù)就給一點錢，不勾兌財務(wù)就不給錢。我就要求管財務(wù)的副總上臺講話，保證給供應(yīng)商三個月內(nèi)保證付款，樹起長安的誠信的形象。這樣把供應(yīng)商體系的信心建立起來。


其次，是經(jīng)銷商體系。當(dāng)時我們整頓的時候，只有70家經(jīng)銷商了，其中兩家在8月份才只賣了30輛車。當(dāng)時抽了500人到銷售公司，自己建店。當(dāng)時陳永強被調(diào)過來當(dāng)黨委副書記主管銷售，他也是非常有激情的一個同志，并且干工作也是非常努力和玩命。他從市場回來，提出了一些東西，符合用戶的想法。


當(dāng)時清理了我們的所有庫存，砸掉了一批質(zhì)量不合格的車。我記得我剛上任的 8月份因為庫存量太大，8月份給員工放了1個月25天的假，我們在這些天里做了一些調(diào)查研究，9月14號我們一上班就開了一個大會，把當(dāng)時新班子的想法拋出來，


2000年就扭虧為盈了，長安就不斷起來了。那個時候我們新班子鼓勵大家從低谷、精神比較渙散的狀態(tài)下走出來，因為那些年長安是兩個大廠合并的，兩個廠合并的管理思想的磨合和沖突太大，包括班子也不是很團結(jié)，所以兩個年苦也很多，但是那個時候大家上上下下的那種精神狀態(tài)，現(xiàn)在我回憶起來那種精神狀態(tài)，大家工作的勁頭還有那種愿意把事情做好，那種投入，應(yīng)該是在長安的上上下下形成了一種干好長安，為長安貢獻自己的聰明才智，形成了這么一種熱潮。但是我覺得包括我和陳永強同志他也是一個熱血沸騰的人，在每次大會上我們兩個講話都會讓大家精神振奮起來，激發(fā)起來。

主持人：就是說第一年的扭轉(zhuǎn)依靠的還不是新車型，而是一種變革的精神？


尹家緒：我覺得那幾年雖然困難，面臨的調(diào)整也很大，但是精神上是激越的，精神狀態(tài)是飽滿的，形成一種“人心齊、勢不可擋”的勢頭。


1998年剛剛到長安當(dāng)一把手的時候，10月份-11月份非常困難。幾萬人的廠，各種工資、設(shè)備、電費、稅費每月開銷要幾億，可是，帳上常常只有一兩百萬的現(xiàn)金，發(fā)工資都不知道怎么辦？但是，當(dāng)時雖然非常困難，但是，大家精神狀態(tài)非常好，人心非常齊。
第二幕: 2002年 “長安之星”戰(zhàn)略成功 高利潤受到質(zhì)疑 政府介入調(diào)查


主持人：之后的“長安之星”戰(zhàn)略也非常成功？


尹家緒：你說的“長安之星”是2001年開始為打市場，豎形象，作為一個切入點，以長安之星為首有幾個突破口。當(dāng)時做了一個很大膽的決策，長安之星引進的是別人的技術(shù)，我們在消化吸收過程中，當(dāng)時就提出“國民車”價格要下調(diào)的想法，當(dāng)時，我們說要弄到39800，財務(wù)系統(tǒng)都說不行，39800一定會虧損， 我們還是強行弄到39800。


2002年，長安之星戰(zhàn)略推得非常成功，實質(zhì)上“長安之星39800戰(zhàn)略”帶動了長安整個系列車的銷售， 2002、2003、2004年是長安的微車系統(tǒng)盈利最好的。以致于，很多人都懷疑長安是否在作假。當(dāng)時媒體上曾出現(xiàn)“7問長安”: 當(dāng)時長安在微車行業(yè)銷量占三分之一，而利潤占到了90%。所以大家懷疑長安的利潤，長安是一個上市公司，是不是作假。


“7問長安”帶來的影響很大，國家審計署來了，后來財政部也來了，都來查長安的利潤是不是實事求是的。當(dāng)時，哈飛的董事長崔學(xué)文就說：我就不相信你的利潤這么高。


來調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，長安的成本工程，包括后來的ERP上線，大家挖金山活動，一系列成本工程確實使長安的利潤一下子顯現(xiàn)出來。那幾年賣了20多萬輛車，長安本部的利潤十幾個億。那幾年長安得到了長足的發(fā)展。


應(yīng)該說長安也是抓住了機遇，在2000年到現(xiàn)在抓住了機遇發(fā)展，雖然有起有落，但是還是中國汽車市場在發(fā)展，如果中國汽車市場不發(fā)展，你不管采取什么策略還是有難處。這幾年的變化，我認為最大的變化還是思想觀念的變化。從一個純純的計劃體制下的軍工企業(yè)，到思維方式和面對市場的調(diào)整。


長安最大的轉(zhuǎn)變是從1998年，1999年，2000年這三年的轉(zhuǎn)變，通過那幾年過后，慢慢走出一條軍民結(jié)合型的道路。


在國際上，不管美國、歐洲，實際上他們都對軍民結(jié)合這個路如何走，都覺得是不能很好的做好的這么一個題目。應(yīng)該說，長安這些年走上了軍民結(jié)合的循環(huán)發(fā)展的道路，這一點應(yīng)該肯定。
第三幕：從未披露過的“嘉年華苦衷” ：兩年無用功啊！ 比李書福還要苦


主持人：2002年微車做成功了，長安開始想做轎車了，您曾經(jīng)說長安是擠進轎車的，怎么擠進的?


尹家緒：回顧這8年應(yīng)該說，長安也奠定了轎車發(fā)展的一個基礎(chǔ)。原來國家規(guī)劃轎車“三大三小”只有上汽、一汽、天汽等才能夠做轎車，長安是不準(zhǔn)做，因為對它有限制: 只能做一升以下比如0.8的，一升以上是不能做的。


長安后來是艱難擠進轎車來的，我跟你說，那個時候真的很苦，我得（給上面管汽車的部門）做很多工作。




主持人：怎么做工作？


尹家緒：工作太多了。一言難盡。我經(jīng)?？吹嚼顣Ｔ诿襟w講他做轎車有多苦多苦，最后他是利用媒體幫他呼吁做成了轎車。我給你說啊，其實長安做轎車比李書福還要苦，而且我們還不能說。


比如長安和福特合資的第一款車——嘉年華，受到了媒體的普遍批評，說是怎么把舊車型引進來，市場表現(xiàn)也不好。


誰不想把最新的好車車型引進啊？長安為什么第一款車引進了嘉年華？因為，不準(zhǔn)我們生產(chǎn)大于1.0升以上的轎車啊，沒有人知道，我們在做嘉年華的時候，都先把嘉年華裝上長安1升的發(fā)動機去政府報批，明知道裝了長安的1升發(fā)動機，這個車肯定是賣不掉的，也必須這么做，沒辦法。


就按照這樣的辦法，后來長安福特才慢慢又爭取到1.3升，但是，福特的嘉年華根本沒有1.3升啊，我們其實是做了兩年無用功，擺在那兒，沒有拿來賣。


所以媒體指責(zé)我們，你們?yōu)槭裁床粏枺簽槭裁撮L安是這樣的，這些人真的是這么笨嗎？他明明曉得那個車不行，為什么先要拿那個車來，不知道先拿好車來經(jīng)營呢？是沒有辦法啊。


反正只能一汽、上汽、二汽、廣汽他們可以做轎車，長安是擠進來的，就是這樣的。


主持人：那個年代， “三大三小”之外的 想說服政府上轎車 的確很難啊 ？


尹家緒：后來慢慢慢慢長安就擠開了，當(dāng)然，那里面的味道自己才知道。包括和福特的合作、包括羚羊(圖庫 論壇)怎么拿去賣的，基本上那些管汽車的部門、發(fā)改委、這個部、那個部，每個部都要去說。我還記得很清楚，有個領(lǐng)導(dǎo)我去北京找他的時候，白天沒有找到他，晚上就去他家找。但是他夫人在家又不好進去，北京的冬天多冷啊，我自己站在他家門洞里面等著，等到他回來的時候，我的腿已經(jīng)凍得都上不去樓了，我就跟他講我們羚羊的事，希望批準(zhǔn)我們上轎車。


這些我們以前什么話都沒說過。長安福特后來把嘉年華改裝成1.3升的，可是從來沒有賣過，然后是最后才又做到1.6升的；后來蒙迪歐(圖庫 論壇)又出來了，同樣 ， 不敢說2.0升的，就說我們是升級的，1.9幾的。就這樣，1升級突破了，1.98突破了，然后才到了2.0，一點一點去走。


我在和福特談合作的時候，我跟當(dāng)時國家發(fā)改委的第一副主任包敘定匯報的時候，他死活說不同意，機械局也不同意，國家發(fā)改委也不同意，到處都不同意，那怎么辦呢？


后來包敘定當(dāng)了重慶市長，在重慶第一面見我的時候，說他現(xiàn)在是屁股指揮腦袋了，福特的合作我們還要干，這樣才批準(zhǔn)的。我們就是這么走過來的。
第四幕：兩條腿走路是為了：我長安10年過后還是叫長安 不會被誰收


主持人：一條合資，一條自主，兩條腿走路，這是您一直在說的長安的發(fā)展戰(zhàn)略。合資這條路的源頭是怎么開始的，剛才你也談到了一些和福特的合作。


尹家緒：最初長安兩個企業(yè)，一個是做發(fā)動機，一個是做汽車的，都是引進鈴木技術(shù)，一個是引進鈴木的發(fā)動機，一個是引進鈴木的小型車、微型車。其實從80年代開始都引進，引進了好多年。反正引進就是照葫蘆畫瓢，做出來都能賣，并且質(zhì)量控制也很差。


1998年的時候我看到第一代引進的車，那個基準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)都都丟了。引進技術(shù)就是：別人跟你說怎么做，你知其然，不知其所以然。


實際上，在1998年，當(dāng)時媒體就問長安怎么走？1998-1999年那個時候正是汽車企業(yè)大合并，一汽一下收了好多企業(yè)，二汽也收了好多企業(yè)。然后到2000年的時候，大家都說今后的汽車就是只剩幾大家，中國只剩幾家。當(dāng)時我們就說，我長安10年過后還是叫長安。不會被誰收。


主持人：那會兒我好像也剛?cè)胄?。的確是這樣的討論很多。


尹家緒：連我們的媒體都是這么說的，為什么我不成為我自己呢？為什么在行業(yè)里沒有我自己呢，只有別人呢？我為什么就非要投到別人那里?


主持人：當(dāng)時是不是有很多人找你要合并？


尹家緒：他們說你肯定要被別人合并。當(dāng)時我們說10年之后的長安還是長安，我們決定怎么走這個路，就是戰(zhàn)略的問題，于是才有了兩條腿走路。


因為，你自己走還是難的，兩條腿走路，第一個就是強化合資合作，改革開放。這幾十年改革開放對內(nèi)搞活，對外開放。


我們長安的發(fā)展就是要對引進國際上的先進技術(shù)，學(xué)習(xí)他們造車的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)他們賣車的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)他們開發(fā)車的經(jīng)驗。盡快的有一個標(biāo)桿，有一個學(xué)習(xí)的榜樣。


因為如果我們在教室外學(xué)習(xí)，總不比我們擁到一個教室里面來學(xué)習(xí)，老師的水平比我們高，我們學(xué)的東西要快一些，要好一些。對外開放合資合作，應(yīng)該想長期發(fā)展戰(zhàn)略。


當(dāng)時就跟鈴木合作，引進它的技術(shù)，成立了長安鈴木合資企業(yè)，但是，長安鈴木1993年成立之后，3年批不下來。1996年都沒有批下來，到1998年才批下來。是后來李鵬當(dāng)總理解決重慶問題，我們把這些問題反映上去，1998年終于同意了合資企業(yè)。


主持人：這么長時間?。?


尹家緒：5年才批下來，15萬的規(guī)劃，我們建奧拓(圖庫 論壇)，國家那些銀行也不支持，那個時候難得很！當(dāng)時確定一個要進行對外合作，跟老師一起多學(xué)一些，跟國外的先進企業(yè)，大的汽車廠商確定了這條路。


第二，要長期發(fā)展，這個企業(yè)要做百年企業(yè)，就必須要自己發(fā)展，要自主發(fā)展。所以說就覺得，一要不斷的像別人學(xué)習(xí)，開展合作，第二個要自己發(fā)展。提高自己的發(fā)展基礎(chǔ)，這樣就確定了關(guān)于和鈴木的合作，包括后來的跟福特的合作，后來又引進了跟馬自達、沃爾沃等等都是堅持了對外合作。


通過對外合作，我們在自主開發(fā)上也走出去，比如說到歐洲，到意大利，現(xiàn)在在日本都建立開發(fā)中心，體現(xiàn)一個利用世界的國際的資源為我服務(wù)，為我壯大。


在自主發(fā)展這一塊，也確定了自己如何發(fā)展。比如說必須要有自己的開發(fā)隊伍，開發(fā)中心，要自己能夠開發(fā)產(chǎn)品，自己要有自己的生產(chǎn)基地，自己要有自己完善的一套營銷網(wǎng)絡(luò)，自己要形成自己一套的汽車生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、營銷的這些一套體系的一種汽車知識。



這樣要求兩條腿走路以來，兩條腿走路總比一條腿走路要穩(wěn)定得多。兩條腿走路才能支撐，這一條腿才能支撐那一條腿，所以確定了兩條腿走路。兩條腿走路發(fā)展起來了，不管是規(guī)模還是數(shù)量，實際上是靠兩條腿走路走出來的。
第五幕：包敘定“屁股指揮腦袋” 長安福特合資項目才被最后批準(zhǔn)


主持人：合資、合作中有一些什么故事比較難忘的？比如說跟福特，當(dāng)初拿到這個項目的時候。


尹家緒：跟福特合作當(dāng)時確實難，當(dāng)時是中國兵器工業(yè)總公司，推薦福特是給江南奧拓那個廠合資，他們談了半年。


主持人：江南那個廠也是兵器的？


尹家緒：現(xiàn)在不是我們的，現(xiàn)在是另外一個，原來是一家兵器工業(yè)總公司的時候。那個時候他們推薦是那一邊談。談了半年，最初國家推薦的時候福特是跟二汽談，談了一年多。后來我到長安以后，大概冬天的時候我給他們開始接觸，當(dāng)時是科士康剛來，我覺得第一次談得比較好的一次會議就是在北京那個京城大廈那一場，我們下午談完了以后，晚上請當(dāng)時的經(jīng)貿(mào)委張主任跟他們見一個面。包括福特的人現(xiàn)在都印象很深。


主持人：福特跟你談之后，可能覺得跟長安合作會更好？


尹家緒：我們那次之后，就推進得非?？?。因為當(dāng)時，我們很快回答了福特提出的幾個問題，他們事先說好了，你只要回答得了我的問題，我們就可以合作。




主持人：他提了哪些問題？


尹家緒：那些問題都已經(jīng)過時了。大概是些你的底線和原則是否能夠符合它的發(fā)展規(guī)劃，能夠在它的發(fā)展原則之下，大家能否合作能夠共贏。這些原則問題我們很容易就走到一起。


當(dāng)然談的過程中，還是非常難，那個時候。為什么呢，那個時候國家不支持，當(dāng)時國家?guī)讉€部門，包括當(dāng)時的國家計委副主任包敘定都說這個怎么行呢。機械局說，那怎么行呢？


主持人：他們是什么理由說不行？


尹家緒：反正就是不行。理由是： 我們的規(guī)劃好象不應(yīng)該再有一個合資企業(yè)。


主持人：經(jīng)貿(mào)委那個時候管立項的。


尹家緒：那個時候還是計委，后來才是經(jīng)貿(mào)委，后來我們就走了經(jīng)貿(mào)委這條路，李榮融的思想還是很開放的，他覺得應(yīng)該按照市場的競爭規(guī)則，誰能做好就應(yīng)該支持誰，當(dāng)時李榮融這個思想是非常對的，當(dāng)時經(jīng)貿(mào)委如果沒有這個思想，當(dāng)時長安和福特這個項目批起來也很難。


再加上國家計委副主任包敘定后來是重慶市長，他說“我屁股指揮腦袋”，就要支持重慶的汽車工業(yè)。他在機械局，國家計委都去說話。機械局的吳曉華局長說，這個事情要從長計議，后來吳曉華跟包敘定說“你三年都沒有批的東西，叫我馬上就答復(fù)，要從長計議”。后來一起做工作，后來多個部門支持了，一個是支持長安的發(fā)展，一個是支持重慶的地方經(jīng)濟的發(fā)展，同意了，當(dāng)然這里面還是非常難。一個是國家，一個是我們的主管部門。
第六幕：長安-福特合資后日本鈴木翻臉 律師找上門準(zhǔn)備打官司


主持人：長安-福特合資宣布之后，我印象中曾經(jīng)日本鈴木好像很不高興？您當(dāng)時是怎么處理的?


尹家緒：長安-福特這個合資項目很難，難就難在先是政府不批，后來又是合作伙伴為難，合作伙伴日本鈴木立即有非常強烈的不滿反應(yīng)。說是很早以前長安和鈴木有過一個協(xié)議，是關(guān)于未來長安的合資合作是要經(jīng)過合作伙伴鈴木同意才能通過的。


因為這個協(xié)議是在我到長安任職之前，我事先也不知道。


我們當(dāng)時沒有注意這一點，我也不知道有這個事。后來鈴木還是非常有意見。當(dāng)時我們也跟他進行了會談，當(dāng)然后來有一個律師，國際、國內(nèi)上的律師都來了，找我們準(zhǔn)備打官司，再加上日本駐華大使給包敘定（重慶市長）寫了一封信，覺得這樣會造成很大影響，記得這封信的最后有句話：“如果處理不好，將影響日中經(jīng)濟關(guān)系”。


但是，當(dāng)時我認為，第一，長安與福特合資這條路是對的，第二，我覺得，我們跟福特的合作，對鈴木來說不傷害他的利益，我們也是共同發(fā)展，首先，中國的市場之大，都有空間，還有一個是，鈴木和福特的產(chǎn)品應(yīng)該是有補充的。鈴木是小排量為主，福特是以大排量或者是中高檔為主。




當(dāng)時通用和鈴木還是一家，還沒分手，當(dāng)時通用也給鈴木施加了非常大的壓力，通用是非常不想讓福特進到中國來，當(dāng)時通用和鈴木還是互相持股。


那段時間，形勢真是很緊張。就那兩天通用的董事長瓦格納到重慶來了，福特的副董事長、副總裁(圖庫 論壇)也到重慶來了，兩邊的人物們都在重慶萬豪酒店住著。就是那兩三天。這讓我很犯難??！到底選擇跟誰合作?


最后我們選擇跟福特合作。我覺得選擇跟福特是對的。應(yīng)該說這對長安企業(yè)實力的提升，對品牌的提升，形象的提升和長安的汽車行業(yè)地位的奠定都是非常有利的。


同時又兩個合作伙伴后，跟鈴木合作有微型車、經(jīng)濟型車為主，跟福特合作有中高檔的品牌，在國際上的汽車行業(yè)里，品牌價值一定高。所以說兩條腿走路，在合資合作上福特加入后，應(yīng)該更使長安的這條腿更強壯了。后來馬自達進來了，沃爾沃也國產(chǎn)了，都是因為跟福特合作……


自主發(fā)展這條腿就是自己走出去，開發(fā)各種車，這幾年出來了一些車，是兩條腿走路，是并行的。
第七幕: 馬自達的多角關(guān)系 正在開始研究解決


主持人：當(dāng)時跟福特合作的時候可能還沒有想到馬自達，沃爾沃……這些？


尹家緒：我們當(dāng)時已經(jīng)跟福特提出來了，你承認我原來的，我也承認你原來的，你不能新搞的。


主持人：當(dāng)時就提到了馬自達的問題?


尹家緒：沒有專提馬自達。就是：凡是你這個系統(tǒng)今后進來新的，那就是隨著我們之間大家來商量來做。


主持人：現(xiàn)在看來馬自達合作這一塊，長安、一汽、馬自達三方好像有些問題？


尹家緒：一汽在我們前面。


主持人：當(dāng)時有沒有想到未來會有什么問題？


尹家緒：本來一開始長安和福特談合資就是非常難的事情。對于馬自達來說，它開始是想跟一汽的，這是第一。


第二，馬自達跟福特之間也是各有自己的想法的?？赡苁撬麄兏髯栽谑袌錾?、戰(zhàn)略上、各自品牌上都不一樣，企業(yè)也不一樣，有一些考慮不一樣，雖然福特是馬自達的老板，但是他有一些考慮不一樣，難免會有一些沖突。


當(dāng)時我們說盡量把它做好，但是做的過程當(dāng)中，在南京，覺得馬自達他一個人駕馭兩家，我認為還是有些問題。


馬自達和南北大眾不一樣，南北大眾是各個企業(yè)有各個企業(yè)完善的制造，它希望中國公司同步起來，但是，現(xiàn)在，一汽和長安各有各的利益主體，訴求不一樣。再有就是各有各的利益。所以說在合作上大家要互相考慮利益，如果你只把自己的利益考慮好了，那就不一定做得很好，所以馬自達也出現(xiàn)很艱難的事。


包括原來那段時間關(guān)于銷售網(wǎng)絡(luò)的事，后來因為這個網(wǎng)絡(luò)使一些產(chǎn)品在市場上受到了一些影響，當(dāng)然有的也被別人炒作，但是有的時候確實也存雜顧此失彼的狀況。我們也正在開始研究如何加強這一點。
第八幕：自主之路：既要產(chǎn)權(quán)又要知識 與委托開發(fā)有什么不同？


主持人：直到兩年前，當(dāng)我親自走進長安的研究開發(fā)中心之后，才發(fā)現(xiàn)原來這些年長安是自主開發(fā)走得最扎實最艱苦的一個企業(yè)，您再說說自主之路吧。


尹家緒：剛才說了。合資之路挺艱辛的，自主之路也是挺艱辛的，原來我說過很多了，長安的自主開發(fā)為什么走出去，因為跟福特合作，你再想技術(shù)引進可能性很小了，我就跟你說一個實話，長安跟福特合作以后我們感覺到，要想請鈴木再來支持長安本部自己的產(chǎn)品，再要靠技術(shù)引進，那肯定是不可能的。這是一定的。


第二個，當(dāng)時我要求技術(shù)開發(fā)中心，當(dāng)時中心還不叫研究院，基本上對世界上大大小小的汽車廠都發(fā)過函，希望我們一起合作，你的產(chǎn)品我們進行技術(shù)引進，但是全部回答都不同意。


所以我就說從國外引進技術(shù)這條路是絕對走不通的，沒有自我，要別人的是要不來的，因為引進了一個產(chǎn)品，不等于引進了知識，不等于你掌握了技術(shù)。所以下決心我們自己走出去，中國應(yīng)該說企業(yè)里面第一個完全走出去到歐洲并且成立獨立法人的開發(fā)機構(gòu)就是長安。




主持人：哪年的時候？


尹家緒：實際上2000年就已經(jīng)出去了，但是我們這個路非常艱難。因為我們走的路跟其他企業(yè)不一樣，其他企業(yè)委托開發(fā)。委托開發(fā)來得快，比如說我委托你開發(fā)，開發(fā)了之后我就全盤拿過來就行了。我認為就是只有產(chǎn)權(quán)沒有知識，這種情況，大家打起招牌也叫自主開發(fā)。


但是，長安一開始走出去就要求我必須全過程參與，哪怕我參與20%，但是要以我為主。我叫你來給我打工，你來做都可以。這條路很艱難，我曾經(jīng)舉過例子，這個就叫做追求的是既要有產(chǎn)權(quán)，又要有知識，覺得知識比產(chǎn)權(quán)更重要。


這條自主開發(fā)路比較艱難。第一，這個過程時間長，第二個，也許你的資源，你的調(diào)度能力吸取起來，消化起來，掌握起來比較慢。


這就好比做方程一樣，比如說你拿錢買別人的開發(fā)，實質(zhì)上得到了方程的結(jié)果，這個結(jié)果別人給你算的肯定是或者是別人用計算機算得非常好，算得非常精確。


但是我去做的時候，我是整個方程的過程我要掌握。這個結(jié)果是怎么來的，我要掌握。那么這個過程可能是一個“約等于”，但是意義比較重要，但是這個過程我就知道了。


總比知其然不知其所以然好，但是知其然也知其所以然就比較艱辛，投入比較大，時間比較長。實際上長安的自主開發(fā)比奇瑞時間在它前面，但是開發(fā)的車比奇瑞那幾年少得多。就是這個原因。


長安是實實在在的在積累著自己的一套技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)知識、技術(shù)開發(fā)流程，但是這個路比較難。比這個路的風(fēng)險也比較大。當(dāng)時長安不敢走其他企業(yè)的路，比如模仿下，長安是不敢這么做。我是上市公司，不行。如果我們有一個法律風(fēng)險要告我們或者說比如豐田要告我們，那我們就完了。那其他企業(yè)無所謂，你在中國不一定告得準(zhǔn)。


主持人：是啊 有時政府還要出面干涉一下。


尹家緒：長安有非常多的難處，為什么要堅持自主走下去，第一，就是自己要發(fā)展不得不走這條路。第二，我們所處的地位和我們的上市公司和肩負的使命和我們的責(zé)任，不能不走這條路。


還有一個，我們感覺到，這條路應(yīng)該不得不走，不能不走，還要不走的話，可能今后長安是死路一條，但是走了這條路，還要靠你的經(jīng)營、管理各方面。所以自主開發(fā)這條路走出去了， 包括發(fā)動機，現(xiàn)在應(yīng)該說，我自己評價，現(xiàn)在以長安的自主開發(fā)能力走到長安的生產(chǎn)能力和營銷能力前面了。當(dāng)然不等于自主開發(fā)能力強，你企業(yè)就成功
第九幕：法拉力跑車長安現(xiàn)在都能開發(fā)出來 但不一定賣得出去



主持人：我們知道長安的自主開發(fā)剛開始的時候，從微型車開始，然后才開始做緊湊型小車，為什么一直沒有涉及中級車 這一塊，更大的車?


尹家緒：因為有一個問題: 不是說開發(fā)得出來就一定賣得好。比如馬自達那一年非常困難，開發(fā)了轉(zhuǎn)子發(fā)動機，但是應(yīng)用上有問題，營銷，市場，成本都有問題。


如果要開發(fā)中級轎車，第一，你的生產(chǎn)質(zhì)量保證體系和供應(yīng)商體系能不能保證。

合資企業(yè)這一套的管理體系和他的零部件的價格比較貴，這是第一個。

第二，你的生產(chǎn)整個體系能不能保證你的質(zhì)量，這個需要。

第三，你的營銷體系能不能保證你把中高檔車能夠賣出去。

第四，你的品牌價值有沒有中高檔車的內(nèi)涵價值。就是說你的開發(fā)能力好了，不一定全部能保證。


所謂，一個人的心臟健康不等于人全身都健康。但心臟健康是非常重要的。但是你的肺，你的肝，你的脾，你的腎，大腦哪一樣不行，你人也一樣不行。實際上企業(yè)就跟一個人一樣，最重要的是開發(fā)、生產(chǎn)、營銷，這三大塊完了之后，你的成本控制，質(zhì)量控制，員工的管理這些都非常重要。


我們當(dāng)時提出的一個開發(fā)戰(zhàn)略是以微為本，以轎為主，微車還是本，以微車開始，慢慢的微轎，再來做中高檔的?，F(xiàn)在長安也說，開發(fā)跑車都能開發(fā)出來。因為它在國際上能夠調(diào)動很多資源，比如說在意大利，現(xiàn)在在日本也是一個獨立法人，他可以組織別人都可以做。真正你開發(fā)出來是保證生產(chǎn)得出來，生產(chǎn)得出來保證得賣得好?？梢哉f法拉力這樣的跑車長安現(xiàn)在都有能力開發(fā)出來。
第十幕：“陸風(fēng)碰撞門”: 看到了中國車的軟肋 是一種消費壁壘


主持人：自主品牌國外遭遇碰撞門。陸風(fēng)是第一次，接連著奇瑞、長城現(xiàn)在也不斷的在發(fā)生同樣的事情。


尹家緒：這個很容易理解，任何一個市場，任何一個國家，都要想辦法他自己本國生產(chǎn)的產(chǎn)品來占領(lǐng)。本國的經(jīng)濟都會自我保護，但是保護又加入了WTO，全球化的經(jīng)濟不可能把自己的市場封鎖起來，這里面就有很多壁壘，有的是技術(shù)壁壘，當(dāng)然市場壁壘明顯的不敢多做，只是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高一點，這些東西，再有一個，引導(dǎo)你這些消費者從另外一個方面的認識，比如說韓國認為，只要他本土上產(chǎn)的東西最營養(yǎng)，最好吃，其他的都不如它。其實也不是這么認識，它算是一種引導(dǎo)，也算一種消費觀念甚至壁壘。再比如在歐洲這種，當(dāng)時江鈴這個車，實際上是隨意出來一個企業(yè)，當(dāng)時碰撞了過后，有沒有有的公證在場，有沒有其他公證人在場，到底你這種方式公不公證我們是另外一回事，我們先不予以評論，這是第一個。




第二個，任何一個車，任何一個，他在碰撞之前我認為還是做了一些準(zhǔn)備。當(dāng)然我們的車也有值得檢查的事，但是我認為，這里面有很大的成分還是屬于希望把這些要進來的車或者是國外有一種標(biāo)準(zhǔn)上的壁壘或者是設(shè)置的壁壘，或者是產(chǎn)生一種消費者的一種引導(dǎo)，讓你進來緩一些。比如說我舉一個例子，日本的滑雪板，歐洲的那些非常不好進去，他就設(shè)置一個，我日本這里的雪跟你在歐洲雪不一樣，就把滑雪板的標(biāo)準(zhǔn)弄得窄一點，但是歐洲不能為了你這個專門開發(fā)一個窄一點的。所以有的市場看準(zhǔn)進不來。


還有北歐的一些國家我們中國移動要進去，或者是手機產(chǎn)品要進去非常難。為什么？它每三十公里叫你建一個基站，很多在北極上你去建嗎？實際上都是從另外一個角度的標(biāo)準(zhǔn)壁壘或者說是以消費的需要或者是那些壁壘擋住你的產(chǎn)品不要進去。


碰撞門這個事，實際上從某種意義上，他們專門搞那個壁壘的時候，也看到了中國企業(yè)一些軟肋。覺得在安全性上你追求的低價格，低成本，在安全性上的時候不是說不可以達到，但是是要在這上面是要弱一些的。恰好歐洲車在安全性上他都比較注重，比如說日本車跟他相比就要差一些。但是在這一點上，他比較注重，恰好也看準(zhǔn)你的軟肋，這一點，因為兩個方面的原因，第一個是希望把這些擋在外面，第二個希望這些也抓住了你的弱點。實際上每一個市場，每一個國家的市場都不希望國外的產(chǎn)品進來，但是都希望自己享受經(jīng)濟全球化，市場全球化的成果或者是享受這一個帶來的一種盈利的效果或者是享受這樣的快樂，自己的市場不希望別人進去，都在他的國家，他的媒體，他的一些機構(gòu)都會警示他，哪個的產(chǎn)品進來了，別人開始如何如何，原來法蘭克福辦展覽，為什么媒體要炒你，炒你的目的，就是別人的企業(yè)要進來了，實際上賣了嗎？沒賣。


我在美國去看福特的博物館，從福特開始第一年生產(chǎn)的 車，一條線上出來各種各樣的車，最后一輛車是日本車。

我的理解就是，提示你，日本車開始進入美國了，你的好日子可能要開始別人來分享。70年代過后，他寫到70年代，最后一輛車是日本車。
第十一幕：8年：東進、北上、渝擴、 上市、 增發(fā)、 土地置換


主持人：這8年來，你回顧在長安發(fā)展上最關(guān)鍵的是哪幾步？


尹家緒：長安每一個階段，它的發(fā)展所需要的戰(zhàn)略在當(dāng)時都是做的一些集體決策，也不能說是我個人。當(dāng)時長安前七年跟福特制定的一個“東進、北上、渝擴的戰(zhàn)略”。


東進就是沿長江發(fā)展戰(zhàn)略，后來收江鈴、建南京都是沿長江走，東進是往東走。


北上就是當(dāng)時的河北長安，河北長安當(dāng)時我們拿過來把微型汽車投到這邊。為什么要做微型汽車呢？主要是在三北有市場，華北、東北和西北。當(dāng)時提出北上。


渝擴就是重慶當(dāng)?shù)財U展，比如說長安工業(yè)園，長安福特這樣的大規(guī)模的擴展建設(shè)奠定，應(yīng)該說這幾年長安極大的變化，第一條，跟你說的是思想觀念的解放。


當(dāng)時我剛到長安時，我們修了五工廠，原來定的三工廠拿到五工廠生產(chǎn)，本部上上下下都不同意，好像五工廠就不是我們的，后來我提出走不出江北就走不出重慶，走不出重慶就走不出中國，走不出中國，就走不出世界。這個思想觀念現(xiàn)在你都理解不出為什么這么落后，那就是在計劃經(jīng)濟體制下單純的一個軍工體制下封閉的工廠的這種生產(chǎn)和運營帶來根深蒂固的一種思想，長安這些年的發(fā)展，最大的第一個是思想的觀念和思想的解放，后來到2004年，2005年我們進行大量的改革，主副分離，不能說趕到社會上去，長安拿工資是重慶最多的，我愿意出去嗎？不愿意出去。我們就副業(yè)分出去，分了之后，讓能做的，讓你自己承包，你把職工帶出去，全部轉(zhuǎn)換身份，你去當(dāng)資本家。我們都開玩笑，萬一20年過后另一個李嘉誠崛起那就是你了，鼓勵大家去賺錢，走向社會。


后來資本運作上，長安上市就不說了，后來又增發(fā)了13個億，長安2006年初我要調(diào)上面之前，為了長安軍品、民品都能夠得以發(fā)展，用了一千畝地運作了一下，拿了28億5回來，奠定了長安下一步的發(fā)展的一些資金支出。上市、增發(fā)、土地置換。


但是這些不是我的主力，這個一定要讓大家的心理接受，思想要解放，觀念要轉(zhuǎn)變。長安是140多年的老國企，都是清朝和國民黨時期就成立的企業(yè)，原來江鈴也是國民黨時期的三幾年成立的，老的國有企業(yè)下崗的時候那些工人想法不一樣。那些老工人說：“為什么要下崗，為什么沒有工作做了，我們在國民黨時期的時候，我們軍工廠的工人是如何如何，都要給我們的生活保證，我不相信共產(chǎn)黨政府還不如國民黨政府了？”


你怎么去說服他。你必須讓他知道現(xiàn)在不是共產(chǎn)黨和國民黨了，現(xiàn)在是中國的企業(yè)走向市場經(jīng)濟，要按照市場經(jīng)濟的規(guī)則來辦事，市場的規(guī)則就有優(yōu)勝劣汰，能做好的企業(yè)得到發(fā)展，做不好的企業(yè)就被淘汰，包括個人，這個觀念的轉(zhuǎn)變經(jīng)歷了非常大的一個陣痛。


回顧8年，有些榮譽過來就是過眼云煙的事，你覺得你的路走對了就行了，還有對國有企業(yè)抓住了機遇，沒有走彎路。也就問心無愧了，履行了職責(zé)，承擔(dān)了這個義務(wù)就行。憑良心去履行好責(zé)任，這些做好就行了。
塌實走過的就是自己真正擁有的！


過去多年和尹家旭聊天中，從來沒有聽到過他對長安這些年如此全面透徹的介紹，也從來沒有聽他說過長安發(fā)展過程中如此多的難處。感謝《中國汽車這8年》這個系列選題策劃，它讓我們得以了解到一個8年艱辛中走過的一個完整的長安汽車。


長安有非常多的難處 ，為什么能堅持走過來？


它不是政府規(guī)劃中可以做轎車的企業(yè)，可是它艱難擠進去，堅持著做起來了，尹說“我們 終于擠開了”；


它不象其他汽車企業(yè)可以走逆向模仿開發(fā)的捷徑，它就老老實實地從頭開始正向開發(fā)，一點點積累做起，雖然一開始困難重重，幾乎不可能，也不象別人見效那么快，榮譽風(fēng)光那么多，可是現(xiàn)在，很多汽車企業(yè)不得不重新回過頭來重走長安曾經(jīng)走過的路；


畢竟塌實走過的才是自己真正擁有的！如果長安當(dāng)年不是以那種激越的精神狀態(tài)、抓住市場機會，敢于沖破各種限制，堅持走正確的艱辛的道路，也就沒有這8年的輝煌，也就沒有今天的長安汽車集團。


誰說不是：人間正道是滄桑。當(dāng)我們看到今天那些當(dāng)年政府保護的“三大三小”，有些已經(jīng)被兼并重組時，又明白一個發(fā)展定律：限制產(chǎn)生創(chuàng)新。



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