主題：長安：靜悄悄的黎明

看起來，徐留平的心情非常之好。2008年7月28日，炎炎夏日，在海南博鰲論壇的舉辦地，剛剛接受完來自全國各地記者的采訪，這位長安汽車集團董事長和總裁，就帶著兩位副總裁——長安汽車股份公司總經(jīng)理張寶林、長安汽車銷售公司總經(jīng)理宋嘉試駕當(dāng)天上午剛剛發(fā)布的新車長安星光4500，《汽車商業(yè)評論》記者也被邀上車一同體會。

長安星光4500是2006年初徐留平剛剛來到長安定下的第一輛要開發(fā)的新車型。它的尺寸比去年推出的長安之星2還要大，所要占領(lǐng)的是微客與中巴之間的細分市場。盡管離定價銷售還有一段時間，但是徐對這款車信心十足。在從索菲特酒店到黃金海岸酒店的試駕路上，他甚至已經(jīng)將時速提高到120公里。

“我們這款車的保密工作做得很好，外界盯著長安的轎車，對手盯著我們的長安之星2，根本不知道會有這款車?！毙炝羝綄Α镀嚿虡I(yè)評論》記者說，“誰想要跟上我們這個步伐，也想推出這樣的車型，短時間內(nèi)恐怕沒有可能。”

2006年，長安汽車失去了連續(xù)8年的微車銷售冠軍。此前，長安微車產(chǎn)品在中國微車市場一直處于領(lǐng)軍的位置，產(chǎn)品家族覆蓋微客、微貨、箱式車等形態(tài)，衍生產(chǎn)品達到數(shù)十款，市場保有量達到350萬輛，是微車市場的第一品牌。此后，關(guān)于“長安何時從上汽通用五菱手中重新奪回微車銷售第一位置”一直是記者緊追不舍的問題。

就在當(dāng)年，也就是2006年12月28日在鄭州舉行的長安微車的全國經(jīng)銷商大會上，徐留平第一次對記者表示，長安和五菱之間有可比性，但也未見有可比性，長安有自己的志向和目標(biāo)，希望能夠在中國汽車業(yè)、全球汽車業(yè)當(dāng)中有自己的一個位置，所以提出“以微為本，以轎為主”的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。

他說：“我們過去過多依賴微車一種產(chǎn)品，這和我們追求的目標(biāo)是不符合的，長安要為它的目標(biāo)而奮斗，必然在不同的產(chǎn)品領(lǐng)域當(dāng)中都要有相應(yīng)的位置，這樣才能構(gòu)成在整體汽車業(yè)中有一個位置。你要想做一個有地位有身份的汽車公司，要想做一個有長遠發(fā)展的全球性的汽車公司，在轎車領(lǐng)域當(dāng)中，必須有所作為?！?

《汽車商業(yè)評論》了解到，長安在汽車領(lǐng)域里面的使命和追求表現(xiàn)在三個方面：一是在微車領(lǐng)域，確立未來十年在全球領(lǐng)先的地位，二是在小排量、經(jīng)濟型車領(lǐng)域，確立在中國領(lǐng)先的地位，三是在國際化方面邁出更加堅實的發(fā)展步伐。

應(yīng)該承認(rèn)，長安汽車在向新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略挺進之初，各方面的資源配置顯然是在向轎車領(lǐng)域傾斜，比如研發(fā)資金投向轎車產(chǎn)品的比重一度達到70%之多。此間觀察人士認(rèn)為，在一個大的轉(zhuǎn)型過程中，長安在微車領(lǐng)域腳步略有遲緩，被對手一時超越并非難以接受，企業(yè)總是在一個起伏的過程中成長，尤其是在一個充滿競爭的中國汽車市場。

追求銷量第一固然是一個目標(biāo)，但是更重要的是要追求企業(yè)本身的目標(biāo)，這個目標(biāo)顯然就不僅僅是銷量第一。徐留平對《汽車商業(yè)評論》說，長安的事業(yè)理念就在于提升自己的三大能力，第一是盈利能力，第二是成長能力，第三是創(chuàng)新能力，“長安的各項事業(yè)都要關(guān)注這三大能力，我們在微車領(lǐng)域當(dāng)中也是這個思想，而不僅僅是看一個銷售數(shù)字。”

2008年6月，在海南三亞舉行的長安中級轎車志翔試駕活動期間，徐留平又被問到微車如何超越的問題。他說：“我們前期如果提出‘以微為本、以轎為主’僅僅體現(xiàn)在語言上的話，我認(rèn)為長安現(xiàn)在已經(jīng)是從更深層次，從理念到行動上更深地理解了這八個字，我們從產(chǎn)品規(guī)劃、到制造基地布局、再到營銷網(wǎng)絡(luò)的打造，應(yīng)該說達到了一種嫻熟的水平?！?
亮劍行動

2006年初，徐留平入主長安之際已經(jīng)感覺到了在微車方面來自上汽通用五菱咄咄逼人的攻勢。不過，雖然長安把更多精力放到了轎車身上，但是對于微車方面的威脅，它并非沒有應(yīng)對措施，相反，應(yīng)對措施在2005年就已經(jīng)展開。

原先，長安希望其2005年推出的CM8微車能夠一炮打響。CM8可謂長安聯(lián)合外國設(shè)計公司進行自主研發(fā)的第一款產(chǎn)品，它外觀新穎、設(shè)計精良、質(zhì)量上乘。很可惜，由于它幾乎是全新產(chǎn)品，和長安之星的共用件不到10%，檔次太高，成本太高，價格降不下來，未能承擔(dān)接替長安微車主力產(chǎn)品長安之星的任務(wù)。

在推出CM8的同時，長安已開始整頓其微車銷售網(wǎng)絡(luò)。先前，長安自己派人到各地建設(shè)的直接銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不能適應(yīng)新的競爭形勢，為此，直銷渠道關(guān)停并轉(zhuǎn)成為當(dāng)時的主要任務(wù)之一，同時，徐留平要求重慶、南京和河北的三大微車基地制定實施統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的質(zhì)量管理體系和制造體制。

盡管如此，作為連續(xù)多年的微車行業(yè)老大，長安當(dāng)時已經(jīng)進入調(diào)整期，被對手追上屬于意料之中。當(dāng)然，2006年微車銷量第一位置的失去使在轎車方面大干快上的長安汽車不能不受到一點刺激。這年年底，徐留平強調(diào)微車是長安重要的基礎(chǔ)，必須要加大發(fā)展力度。

通過兩個多月的醞釀，2007年3月29日，長安重振微車的亮劍行動展開，公司為此專門成立了一個推進這項工作的辦公室，內(nèi)部人稱329辦公室。

宋嘉告訴《汽車商業(yè)評論》，亮劍行動的核心是產(chǎn)品的升級換代以及圍繞產(chǎn)品升級換代對長安在重慶、南京和河北三個微車生產(chǎn)基地的產(chǎn)品布局調(diào)整，然后爭取在2010年達到年銷售超過60萬輛微車的目標(biāo)。

長安微車產(chǎn)品升級換代的核心是迅速讓長安之星2成為頂替長安之星的主力產(chǎn)品。長安之星2則吸取了CM8替代長安之星這個教訓(xùn)，它在外表方面進行革新的同時，又和長安之星有許多共用件，從而能夠使成本得到有效控制。

自2007年3月在重慶本部三工廠開始生產(chǎn)長安之星2，到2008年3月，長安之星2一年內(nèi)銷售了10萬輛。徐留平說：“從新品上市一年就達到10萬輛的業(yè)績看，我們以前從來沒有過，在微車行業(yè)里也很少有，所以它的上市基本上是比較成功的?！?

這給徐留平極大的安慰。長安之星2上市如果不成功，那么將使三大微車基地加緊進行的產(chǎn)品布局調(diào)整失去依托。現(xiàn)在它的上市成功又使人感嘆未能早日進行這種產(chǎn)品布局的調(diào)整，因為這款產(chǎn)品原本是可以更早上市的。深層次的理由是，長安汽車本部的長安之星銷售形勢很好，占滿生產(chǎn)線不可能調(diào)整，而南京長安和河北長安兩個微車基地的改造，受資金限制，都是分步改造。

某種意義上，可以說，長安汽車一直是依照自己的節(jié)拍穩(wěn)步前進，亮劍行動加快了這個節(jié)拍。

長安之星2在重慶本部生產(chǎn)后，長安之星被移至南京長安生產(chǎn)。按照長安的微車布局，未來南京長安將是中低端微車基地。南京長安是所有長安基地中日子最為難過的工廠。此前，它自主開發(fā)的長安鐳蒙銷售沒有成功，靠一款被稱為全世界最便宜的面包車長安運通(內(nèi)部代號CM6)支撐。

而河北長安則屬于長安汽車的生力軍。這家子公司剛建立的時候，長安把長安之星的貨車生產(chǎn)線全部轉(zhuǎn)移過去。2004年看到建立在平地板基礎(chǔ)上的五菱之光賣得好，就決定在貨車基礎(chǔ)上改造成微型客車——長安星光，結(jié)果銷售形勢之好出人意料?，F(xiàn)在，河北長安成為長安微車的商用車基地，剛剛亮相的長安星光4500就在此生產(chǎn)。

由此，整個長安的微車布局煥然一新。2007年，徐留平在長安產(chǎn)品規(guī)劃會上，要求各生產(chǎn)基地的生產(chǎn)品種進一步縮減，從而能夠集中優(yōu)勢兵力，與對手競爭。“你像五菱，產(chǎn)品規(guī)劃得比較好，它三個基地，有兩個基地就搞五菱之光，很簡單。我們?nèi)蠡刈隽松习賯€品種。上百個品種你能造，經(jīng)銷商都不知道怎么賣了。”宋嘉說。
“如果我們的網(wǎng)絡(luò)全部賣的是一個產(chǎn)品，那能力一下子就出來了，賣起來很簡單。一個終端他要賣河北、南京的，本部的，本部的產(chǎn)品跟南京的鐳蒙纏在一起又要打架，那就不好賣了?！睆垖毩终f。

目前，長安微車的重慶基地產(chǎn)能為25萬輛，南京基地今年將優(yōu)化到15萬輛，再加上河北基地的20萬輛，整個長安微車產(chǎn)能2008年底能夠達到60萬輛。盡管比當(dāng)前上汽通用五菱年70萬輛的產(chǎn)能還有差距，但是正如長安微車銷售公司常務(wù)副總經(jīng)理羅志龍2008年7月在重慶對《汽車商業(yè)評論》所說，“長安的微車被上汽通用五菱超越并非是質(zhì)的超越，我們的調(diào)整大概已經(jīng)完畢，又開始往上走了。”

產(chǎn)品加速

長安之星2推出之后，徐留平和他的同事們并沒有想當(dāng)然地認(rèn)為這款產(chǎn)品一定會成功。2007年6月，徐兩次前往長安微車的重點銷售地區(qū)之一的山東，爾后又在7月親赴新疆與全國的經(jīng)銷商們商討微車大計，同時要求公司針對市場反映出來的一系列問題，進行落實整改。

2007年12月，長安之星2單月銷售已經(jīng)達到了1.2萬輛，就在這個月，徐留平又悄悄從集團市場部派出四路人馬到全國各地去考察微車市場的實際情況和經(jīng)銷商以及用戶對新產(chǎn)品的市場反應(yīng)。

就在這一年，長安購買了競爭對手的產(chǎn)品就各項性能進行一對一比較，徐留平說，長安的微車質(zhì)量不僅在原來的基礎(chǔ)上有一個比較大幅度的提高，并且比我們的主要競爭對手水平也有比較大的提高。

2007年9月，競爭對手上汽通用五菱高調(diào)推出B系列發(fā)動機與搭載該發(fā)動機的高端產(chǎn)品五菱鴻途，它是這家公司當(dāng)家產(chǎn)品五菱之光的升級產(chǎn)品，試圖以此來削弱長安之星2的銳利鋒芒。長安微車銷售公司常務(wù)副總經(jīng)理羅志龍對《汽車商業(yè)評論》說：“五菱強調(diào)它B系列的發(fā)動機，但是我們有CB系列和G系列，兩家發(fā)動機實際都差不多，而且我們在G系列方面還略有點優(yōu)勢?！?

當(dāng)然，長安也從上汽通用五菱的經(jīng)驗中學(xué)到了不少。2003年1月上市的五菱之光最近幾年能夠搶占長安之星的風(fēng)頭很大原因在于其選擇在平地板基礎(chǔ)上造車，用的是鋼板彈簧，這使其比競爭對手長安之星在消費者前更具優(yōu)勢。盡管長安之星乘坐舒適，但是一旦拉貨，優(yōu)勢就不如五菱之光明顯，要知道微車的用戶主要是小老板，跑短途物流，客貨兩用，商用為主，乘用為輔。

為此，學(xué)習(xí)五菱之光的長安星光在宋嘉擔(dān)任總經(jīng)理時期的河北長安誕生了。而后來的長安之星2則同時開發(fā)了鋼板彈簧和螺旋彈簧兩款產(chǎn)品，以載貨為主的用戶，就供給其鋼板彈簧產(chǎn)品；以載客為主的用戶則使用螺旋彈簧的產(chǎn)品。

現(xiàn)在的長安汽車銷售公司總經(jīng)理宋嘉告訴《汽車商業(yè)評論》，五菱能夠迎頭趕上不僅跟其產(chǎn)品用了鋼板彈簧有關(guān)系，還同其車體相對寬大有關(guān)系，它們是“底盤硬一點，車體大一點”。長安之星2滿足了這個條件，而且還更勝一籌。

產(chǎn)品調(diào)整成功對于長安微車的復(fù)興具有根本性的意義，長安之星2的成功顯示出長安微車產(chǎn)品調(diào)整的初步勝利。

內(nèi)部代號為CM5的長安之星2整車造型大方時尚，輪廓線條剛硬有力，側(cè)面造型從頭到尾充滿平滑的流動感。車頭采用短鼻式設(shè)計，采用轎車化一體式保險杠，加上U型進氣格柵，與下方保險杠上的進氣口上下對稱，平衡感強烈；采用轎車式分層組合前大燈，給硬朗的前臉平添了幾許可愛風(fēng)趣。

外觀上的優(yōu)勢或許不能說明一切。業(yè)內(nèi)觀察人士分析，未來新微車產(chǎn)品將逐步向小型MPV風(fēng)格靠攏，長安之星2一定程度上也體現(xiàn)了這種趨勢，除了外觀優(yōu)勢外，其在舒適性、安全性、實用性等方面都有了新的突破。

考慮到消費者多元化的使用需求，其設(shè)計在小型乘用客車的基礎(chǔ)上，更多地融入了保證微型商用車裝載效率的因素，實現(xiàn)了宜商宜居載人載貨皆可的多功能性。與長安之星以及它競爭車型相比，其車內(nèi)長度和寬度是同類微車中最長、最寬的，具有裝載長貨物的優(yōu)勢，優(yōu)于其他微客產(chǎn)品。

2006年底在鄭州召開的長安微車營銷大會上，徐留平表示長安將加快產(chǎn)品研發(fā)，為市場一線提供強有力的產(chǎn)品支撐，到2010年要建成5個微車平臺，繼續(xù)引領(lǐng)中國微車發(fā)展潮流。

2007年在重慶基地推出長安之星2之后，2008年7月28日，長安為其微車的商用車基地河北推出了長安星光4500。這是一款車身長度介于微客與輕客之間的全新產(chǎn)品，它采用長軸距、寬輪距設(shè)計，以“輕客的功能，微客的經(jīng)濟”優(yōu)勢，既滿足了微車用戶大空間、多承載的消費需求，更滿足了輕客用戶“低成本、多用途、高效率”的消費需求，為城市中短途物流、城鄉(xiāng)短途客運等提供了更加完美的解決方案。

早在3年前，長安已經(jīng)預(yù)感到城市物流用車顯示出向更小細分市場分化的趨勢，長安星光4500抓住了這個機會，并將自己命名為“新經(jīng)濟商用車”，它是長安的戰(zhàn)略產(chǎn)品，也是一款具有領(lǐng)先優(yōu)勢的創(chuàng)新產(chǎn)品，目前市場上還沒有類似產(chǎn)品。徐留平為長安星光4500準(zhǔn)備了豪華的發(fā)布儀式。來自全國各地的經(jīng)銷商以及海外經(jīng)銷商都倍受鼓舞。5+12007年長安微車銷售將近36萬輛，2008年的目標(biāo)則是45萬輛。隨著長安微車在產(chǎn)品及生產(chǎn)基地上迅速調(diào)整到位，而其營銷也在這兩年終于也調(diào)整到了一個適宜起飛的跑道之上。

先前，長安三個微車基地都有獨立的銷售部門，2006年開始整合，現(xiàn)在由微車銷售公司統(tǒng)一管理。如此，這些基地主要存在的是制造功能，其銷售機構(gòu)剩下的只是執(zhí)行功能，統(tǒng)一按照微車銷售公司的要求執(zhí)行，免除了以往銷售的各行其是，互相干擾。

宋嘉上任后，長安微車銷售公司針對三個制造基地形成了針對終端的銷售一部、銷售二部和銷售三部，同時還有銷售四部管理長安微車的直銷體系，2007年長安花大力氣取消直銷體系，銷售四部也隨之消失。2008年，整個微車銷售公司大力推行“5+1”工程，對營銷體系進行徹底的梳理整頓和完善。

羅志龍告訴《汽車商業(yè)評論》，所謂“5”，它主要包括新產(chǎn)品確保推出成功、縣級網(wǎng)絡(luò)推廣計劃、廣告向客戶傳遞的力度、經(jīng)銷商的營銷能力提高等方面，而所謂“1”則是指銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的一體化，核心的工作就是圍繞著客戶關(guān)系來規(guī)范營銷管理體系，提升營銷服務(wù)能力。

對于長安微車來說，新產(chǎn)品首先是指長安之星2推出成功，也包括更寬大一些的長安之星S460的成功，然后是剛剛亮相的新經(jīng)濟商用車長安星光4500的上市銷售成功?！镀嚿虡I(yè)評論》認(rèn)為，某種意義上，這個成功來源于新產(chǎn)品的產(chǎn)品力，營銷公司要做的則是其他更重要更基礎(chǔ)的工作。

長安微車取消了直銷體系的真正目的是希望能夠極大提高營銷網(wǎng)絡(luò)的活力，同時也盡可能地向下向縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)滲透自己的渠道。

前上汽通用五菱的銷售總經(jīng)理胡俊能夠在這個行業(yè)聲名鵲起則源于他對縣級市場的開拓。他通過前期市場調(diào)查意識到，五菱汽車的用戶多分布在二三級城市，而隨著道路建設(shè)的實施，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的發(fā)展，隨著城市化不斷集中，這些變化遲早會帶動人們對交通運輸工具的需求。由此，沒有一家企業(yè)像上汽通用五菱那樣迅速滲透到中國的縣級市場。

2007年年底，上汽通用五菱的網(wǎng)絡(luò)覆蓋到了中國25%以上的縣級城鎮(zhèn)。但是長安微車急起直追，縣級網(wǎng)絡(luò)覆蓋達到了30%，經(jīng)銷網(wǎng)點已經(jīng)超過800個，無論是在縣級網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)上還是在整體網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量上，都已經(jīng)超過五菱，形成了微車企業(yè)中最大的一個銷售網(wǎng)絡(luò)。

長安微車銷售公司鼓勵經(jīng)銷商繼續(xù)往下走，往縣、往鄉(xiāng)鎮(zhèn)走，但是考慮到建設(shè)網(wǎng)點的投入產(chǎn)出比，會相應(yīng)地給予他們建點補貼。比如如果一個經(jīng)銷商的子公司或者說其二級網(wǎng)絡(luò)和其總公司不在一個省級行政區(qū)，則該子公司作為一級經(jīng)銷商進行評價。“我們對經(jīng)銷商的支持力度比任何其他對手都要大。”羅志龍對《汽車商業(yè)評論》說，“經(jīng)濟稍好的縣，我們都已經(jīng)進去了?！?

目前，包括重慶、四川、云南等重點地區(qū)的西南市場是長安的根據(jù)地，此外，浙江、江蘇、廣東、山東、河南以及河北等地也是長安的重要市場。上汽通用五菱也想爭奪這些市場，除了西南地區(qū)它不能撼動之外，其他重點市場是雙方爭奪的焦點地帶。

在網(wǎng)絡(luò)向下延伸到二三級市場的時候，長安微車特別強調(diào)廣告向下推廣的力度。普通的做法是在農(nóng)村刷墻體，“品質(zhì)源于實力”的長安微車品牌口號、長安之星2的“新形象、新空間、新品質(zhì)”口號亦是隨處可見?！稗r(nóng)村太大了，微車推廣并不容易。凡是廣告達到率比較好的區(qū)域，我們對當(dāng)?shù)氐闹С盅a貼力度就大?！绷_志龍說。

值得一提的是長安微車2008年上半年進行了一次百縣萬鄉(xiāng)巡展活動，長安微車讓產(chǎn)品直接深入到客戶群體中去，他們在每個地方花兩三天時間進行產(chǎn)品的集中展示，搞講座搞表演搞抽獎，事前先發(fā)傳單造勢，令人印象深刻。

營銷網(wǎng)絡(luò)的推廣能力固然是經(jīng)銷商運營能力的一個體現(xiàn)，長安也是將其單獨列為“5+1”工程的一個重要組成部分，但是在網(wǎng)絡(luò)向下延伸的同時，經(jīng)銷商的整體運營能力的提高可能是重中之重。這些能力包括銷售能力、服務(wù)能力、市場能力、客戶關(guān)系管理、財務(wù)能力。長安微車銷售公司一方面通過公司層面組織的培訓(xùn)來提高經(jīng)銷商的這些能力，同時也通過考核補貼的方式來促進經(jīng)銷商自我提升能力。

與此同時，長安微車銷售公司更強調(diào)其網(wǎng)絡(luò)的形象店建設(shè)。這種形象店分為5個等級的銷售形象店和4個等級的服務(wù)形象店。羅志龍說：“先前我們的網(wǎng)絡(luò)是有點亂，什么樣的都有，大賣場的也有，拉個橫幅就算賣車的也有，現(xiàn)在我們在逐步規(guī)范，形象店數(shù)量和縣級網(wǎng)店的數(shù)量是一樣，也是考核我們工作的一個重要的指標(biāo)。”

需要指出的是，在建設(shè)銷售和服務(wù)形象店的同時，長安微車強調(diào)建設(shè)4S店，同時推動渠道的銷售和服務(wù)一體化進程?！颁N售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分開不利于提高我們整體的營銷水平，也不能保證渠道的盈利能力，”羅志龍說，“我們要求好的銷售店增加服務(wù)功能或者好的服務(wù)店增加銷售功能?！?

公司每季度派人對每個網(wǎng)點進行名為C-DOS的考核，考核的各項內(nèi)容由網(wǎng)點填寫的“6表1卡”為重要依據(jù)，獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。

在2008年夏天長安星光4500的海南發(fā)布期間，長安召集海內(nèi)外經(jīng)銷商開會，徐留平特意要求給他們播放了《功夫熊貓》中熊貓練功的片段，旨在鼓勵大家繼續(xù)向前。徐留平說：“我們工作的核心就是必須要圍繞著顧客忠誠度的提升，圍繞著顧客價值的創(chuàng)造，來全面提升我們的工作?！?



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