主題：海馬汽車的奮斗路 全年14萬輛同比增長12%



2012-1-1 10:59:27


逆行業(yè)大勢同比增長12%，這是海馬汽車2011年的答卷。全年銷量14萬輛，并不多，但這也正是海馬汽車想要的，先做精、再做強、后做穩(wěn)、不爭大。

　　與馬自達的合作終止后，海馬面臨著非常大的壓力，產(chǎn)品研發(fā)要從頭開始，品牌如何定位亦是難題，“被拋棄”的海馬汽車這5年實屬不易。資金、品牌與核心技術(shù)的天然短板，讓他們在與合資企業(yè)的競爭中處于相對劣勢，好在海馬正在朝著自己既定的目標向好的方向發(fā)展，用海馬汽車副總經(jīng)理吳剛的話說就是“扛過來了！”。

　　從目前的競爭格局看，海馬還要繼續(xù)扛下去。

　　在自主開始，海馬集團董事長景柱就制定了“先做精、再做強、不爭大”的發(fā)展策略。海馬被迫自主，有先天優(yōu)勢，那就是品牌和產(chǎn)品口碑優(yōu)勢；當然也有先天不足，那就是產(chǎn)品研發(fā)晚人一步要從頭開始。在這個決策過程中，很重要的一點，海馬并沒有選擇低價沖量，而是堅守品牌為先先做精，可想而知，這種堅守對于一個資金并不雄厚的企業(yè)來說有多艱難。但是從現(xiàn)在看來，這種堅守是非常正確的，也是必須的。

　　堅持就是勝利，這句革命箴言有個前提：前途必須是光明的。而海馬汽車仿佛已看到了曙光，他們有自己的生存法則，有自己的發(fā)展模式。

　　一方面，是健全完整的研發(fā)體系。從馬自達離開后，海馬汽車開始了自己的研發(fā)之路。初期，你在海馬3等很多產(chǎn)品上都能找到馬自達產(chǎn)品的影子，結(jié)果可想而知，海馬汽車很快認識到：“山寨的產(chǎn)品，生命力是永遠不夠的?！睆拇碎_始了艱難的自主研發(fā)之路。騎士、福美來三代便是很好的嘗試，“2012年推出的福美來四代將是海馬潛心研發(fā)的代表作品。”海馬汽車銷售公司副總經(jīng)理湯斯說。

　　海馬研發(fā)堅持“預(yù)研一代、試制一代、生產(chǎn)一代”的三段式研發(fā)戰(zhàn)略，確保目前及后續(xù)產(chǎn)品的連續(xù)性和產(chǎn)品生命周期的完整性。目前，包括福美來四代在內(nèi)，全新B級車平臺、中型商務(wù)MPV平臺及SUV平臺正在研發(fā)進程中，未來兩三年是新產(chǎn)品集中投放期。

　　另一方面，海馬認為，未來三四線、四五線市場走向成熟之時，傳統(tǒng)的4S經(jīng)銷商模式并不適用于自主品牌。4S的短板是投資巨大，對于資金實力稍欠的自主品牌，這種模式并不適用。

　　目前，海馬正在積極探索一種新的終端業(yè)務(wù)模式：區(qū)域承銷，并在海福星產(chǎn)品線上進行試驗，這一模式類似于區(qū)域代理。經(jīng)銷商將在一定區(qū)域內(nèi)代表品牌和廠商，承擔相應(yīng)的責任和義務(wù)，以此分擔廠家在區(qū)域推廣產(chǎn)品的責任。在過去的2011年，海馬將1/3的區(qū)域市場投入到這一模式的實驗中，以引導(dǎo)、培養(yǎng)未來能夠承載這一模式的經(jīng)銷商。

　　“未來拼的就是銷售體系和研發(fā)體系。”吳剛篤定這個方向。

　　第三，堅守品牌為王。與銷量比，海馬汽車更注重產(chǎn)品的贏利能力以及經(jīng)銷商的贏利能力。 “今年我們主要推兩款產(chǎn)品，一個是福美來三代，一個是騎士?！眳莿傆眠@兩款產(chǎn)品守住了利潤的主體和未來品牌價值上行的通道。海馬騎士為自主品牌保住了10萬元以上的價格區(qū)間，為未來的產(chǎn)品上行提供了可能。

　　海馬汽車每年給自己定的增長目標都是10-15%，即使在整體車市增長40%的情況下也沒瘋狂過，在吳剛看來，這種“慢”才是海馬所追求的，穩(wěn)步增長，持續(xù)發(fā)展。

　　當然，留給自主品牌的時間并不多，吳剛認為只有5年。中國巨大的市場需求，及大多第一次購車的消費給了自主品牌生存空間，但從現(xiàn)在開始也僅有5年時間而已。如果自主品牌產(chǎn)品沒有突破，被二次購車的消費者拋棄將不可避免。

　　海馬汽車前行道路同樣艱難，而產(chǎn)品競爭力和資金是最大短板。過去的幾年我們看到了海馬汽車堅持的一面，但未來能否將這份堅持持續(xù)到最后，并最終活下來，活得好，不得而知，讓我們拭目以待。




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