主題：濰柴動力之前世今生

這是我的濰柴系列第三部分，很長，需要有一點耐心去閱讀，文章前半部分可以幫助大家深度理解濰柴的發(fā)展過程，企業(yè)精神，譚旭光如何一步一步領導濰柴成為一個偉大的跨國集團，后半部分主要分析濰柴的重卡核心業(yè)務及未來展望，沒有看過我之前系列的球友，特別是對商譽負債等有疑問的，可以先移步雪球APP看我系列的一二部分。

作者：伊飛2020

來源：雪球

濰柴動力的前身可以追溯到1953年建成的濰坊柴油廠，這也是濰柴動力名稱的由來，早期主要生產(chǎn)中速柴油機，當時中國缺乏生產(chǎn)重型柴油機技術，于是在1984年引進奧地利斯太爾公司技術，1989年濰柴廠研制的WD615發(fā)動機投產(chǎn)，并配套于重型汽車市場，業(yè)績蒸蒸日上，但到了1998年，在市場經(jīng)濟的浪潮沖擊下，濰柴廠已經(jīng)舉步維艱，負債3個多億，六個月工資斷發(fā)，此時，37歲的譚旭臨危受命，出現(xiàn)在大家的眼簾！譚旭光父母都是濰柴人，16歲就進入濰柴廠，從最基層做起，勤奮好學，在研究實驗室十年積累了大量的柴油機知識經(jīng)驗，也拿了很多獎狀，1990年，作為第一批走出去“吃螃蟹”的人，譚旭光帶領濰柴第一個駐外技術服務團隊常駐印尼，蹚出一條我國機械制造業(yè)產(chǎn)品出口、技術適應性開發(fā)、質(zhì)量服務一體化的新路子。10年時間，他將濰柴的出口創(chuàng)匯從30萬美元提升到6000萬美元，成為當年中國機械出口行業(yè)第一名，10年的外貿(mào)生涯，譚旭光跑過三十多個國家，這為他以后戰(zhàn)略眼光獨到、具有國際視野和格局打下了堅實的基礎！

而后的故事我們大家都知道，譚旭光領導濰柴實施大刀闊斧的國企市場化改革，在一系列復雜的人事、產(chǎn)權、品控制度變革下，譚旭光上任第二年，濰柴實現(xiàn)扭虧為盈，銷售收入7億元，利潤500多萬；2000年，濰柴還清所有內(nèi)外債；2001年銷售收入16億，2002年27億，2003年50億，連續(xù)四年翻番。2005年，濰柴研發(fā)出中國第一臺擁有自主知識產(chǎn)權的高速大功率發(fā)動機藍擎，終結了中國重卡長期依賴“外國心”的歷史，4年賣出12萬臺！

時間再回到2003年9月，濰柴的母公司中國重汽收購上市公司小鴨集團64%股權，中國重汽借殼上市。而后讓濟南市副市長轉(zhuǎn)任重汽老總的馬純濟始料未及的是，2004年3月，濰柴動力卻先走一步，自行在香港成功上市。這在官員出身的馬純濟看來，是“太不懂事”了。但此時在譚旭光的帶領下，濰柴成了中國重汽集團旗下最盈利的子公司，為集團當年貢獻了60%的利潤，馬純濟選擇了隱忍不發(fā)，承諾會將旗下的另一發(fā)動機廠“杭州發(fā)動機廠”（簡稱“杭發(fā)廠”）托管給濰柴動力，由濰柴收購。重汽承諾從濰柴動力上市之日起，不再從事發(fā)動機業(yè)務。因為香港資本市場的規(guī)定，同一集團下的公司不能與集團下的上市公司存在同業(yè)競爭。2005年２月，依照中國重汽向香港聯(lián)交所的承諾，濰柴啟動了對杭發(fā)廠的收購，交給了中國重汽2.5億元訂金。讓譚旭光沒想到的是，中國重汽卻用這筆錢，購買發(fā)動機生產(chǎn)設備，在章丘修建新的發(fā)動機廠。譚旭光明白，馬純濟在尋找代替濰柴的對象，一旦時間成熟，他將斷絕與濰柴的聯(lián)系，雙方的裂痕越來越大~

此時，盛極一時的德隆系開始土崩瓦解，機會開始對另一群有準備的人微笑，這其中有萬向這樣蓄謀已久的民企巨頭，也有一汽、上汽等實力雄厚的國企大佬、以及諸多海外背景的私募基金等等。當然還包括因為跟重汽娘家不和而苦惱的譚旭光，“德隆一出事兒，我們的第一個反應就是機會來了?！弊T旭光回憶說，他志在必得。

的確，湘火炬的出售帶來了中國重卡行業(yè)的第三次重組機會。中國重型卡車行業(yè)的第一次重組是在2000年7月，由政府通過行政劃撥，把中國重汽集團一分為三：濟南重汽（保留了中國重汽的名稱）、重慶重汽和陜西重汽。第二次是德隆的唐氏兄弟以資本為手段、以湘火炬為載體，在2002年前后逐一獲得了陜西重汽、重慶重汽、法士特變速箱等重卡核心企業(yè)的控股權。2005年的陜西重汽已經(jīng)成為中國最大的軍車和15噸以上卡車生產(chǎn)企業(yè)，法士特齒輪廠則是世界最大的單一重型變速箱制造商，在15噸以上重型汽車市場占有率達96%。但另一方面，湘火炬又身陷德隆系巨額的擔保圈之中，這個黑洞完全有可能拖垮任何一個不知深淺的收購者。

而此時中國重汽董事長馬純濟找譚旭光，讓他退出，交給重汽集團來收購。譚不干，馬純濟又去找主持收購的華融，讓他們不要接受濰柴的收購，華融說當然不答應，事不過三，第三次，雙方矛盾徹底爆發(fā)了。2005年10月23日，譚旭光前腳剛離開杭州，前往香港，馬純濟帶了十余個人去杭發(fā)廠，宣布廠長就地免職，任免新的領導層。第二天，杭發(fā)廠工人知道怎么回事后，與中國重汽員工發(fā)生激烈的沖突，出現(xiàn)毆打事件，當?shù)毓矙C關介入，要求中國重汽方面立即撤離杭發(fā)廠。“杭發(fā)廠事變”使中國重汽新的發(fā)動機項目正式對外公開，而中國重汽要想繼續(xù)在香港上市，要么放棄新的發(fā)動機廠，要么就得跟“同業(yè)競爭”的濰柴動力分家。章丘項目投資已超10億，中國重汽不可能放棄，所以只能選擇分家。從此濰柴動力與中國重汽徹底決裂，但無論如何，掙脫了束縛的濰柴開啟了從國內(nèi)到國外的并購擴張之路

再把視線回到湘火炬上，在濰柴把收購目標鎖定湘火炬之前，萬向集團的魯氏父子已經(jīng)在湘火炬上操作了一年有余，就在魯氏父子不斷與德隆進行討價還價的時候，情勢驟變。2004年8月26日，華融資管全面接管德隆資產(chǎn)，并擁有資產(chǎn)處置權。決定對湘火炬實施公開招標。2005年3月全國人代會期間，譚旭光來不及摘下代表證就來到北京華融總部拜訪。當年“五一”之后，全國上下包括濰柴在內(nèi)有一汽、上汽、中國重汽、宇通客車、湖南三一、JP摩根等20多家企業(yè)對湘火炬表示出濃厚興趣。

出乎所有企業(yè)意料的是，華融提出了一條“霸王條款”，即所有企業(yè)從宣布參與日起，十天內(nèi)交足２億定金，中標后十天內(nèi)把剩余款項全部打入華融賬戶。“這個條款明顯是傾向萬向的，讓其它企業(yè)出局。”一位知情的投行人士評價道，“不論是在香港，還是內(nèi)地的上市公司，參與競標和調(diào)動資金必須經(jīng)過股東大會同意，而召開一次股東會至少需要３０天。這意味著上市公司必然出局。其次，公開競標很可能把收購價格抬過10億，款項又要一次到賬，而大型國有企業(yè)做出10億元以上的投資決定需要得到有關政府批準。這又使得相當一部分國企失去機會。

作為在香港上市的國有大型企業(yè)，濰柴面臨出局的命運。為了盡快拿出對策，譚旭光和濰柴極少數(shù)的幾位高層，還有他的智囊機構徹夜討論一件事：濰柴怎樣在法律框架許可的范圍內(nèi)出奇制勝。短短的幾天，譚旭光的一系列行動被業(yè)內(nèi)人士評價為“兵行詭道”。臨近投標前的一個星期，即8月2日，譚旭光力邀山東海化、濰坊亞星等山東本地大型國企注冊成立了濰柴動力投資有限公司作為收購湘火炬的主體，其中濰柴動力持股45%，在這樣的框架下，濰柴動力只是收購主體的一部分，其所出資金的額度完全在董事會批準權限之內(nèi)，從而繞過了股東大會。第二，濰柴動力不必一次性拿出巨額資金。同時，這種態(tài)勢也給萬向造成一種心理壓力，它面臨的是山東幾家大型國企聯(lián)合競標。

譚旭光知道，萬向一定在猜濰柴的出價底線。而他相信，影響萬向判斷的重要因素就是濰柴動力投資公司所擁有的資金總額。為了穩(wěn)操勝券，譚旭光在收購前的5天里，分三次向濰柴動力投資公司注入資金。8月2日，注冊資金為500萬元，8月3日增資到9.88億，8月5日，即收購前的第三天增資到16.38億。為了在短期內(nèi)拿到足夠的現(xiàn)金，譚旭光甚至動用多方資源向中國人民銀行拆借數(shù)億元，央行為了協(xié)助其完成資金調(diào)撥，當天的交易系統(tǒng)為濰柴推遲關閉了2分鐘。

“當老譚最終以超過對手一億多資金價格收購湘火炬的時候，很多人覺得他太蠢，事實上他是非常明智的，今天的實踐已經(jīng)證明了，”深圳創(chuàng)新投的總裁李萬壽稱。經(jīng)此一役，譚旭光走向公眾，被央視評為“2005年中國經(jīng)濟年度人物”。而他領導的濰柴也第一次讓整個重卡產(chǎn)業(yè)和資本市場為之側目！

從此濰柴動力擁有了對法士特齒輪、漢德車橋和陜西重汽的控股股權，擁有了“發(fā)動機+變速箱+車橋”這三張王牌，濰柴開始從一家單做發(fā)動機的企業(yè)，向動力總成和整車配套進發(fā)。


其中當時法士特就占據(jù)了國內(nèi)70%的重卡變速箱份額，而今天更是壟斷了80.5%的市場


而陜重汽 90%+的整車配套發(fā)動機都是濰柴的，而后又實現(xiàn)了在商用車、工程機械、農(nóng)業(yè)裝備全領域的動力總成


在吃透了國內(nèi)上下游供應鏈之后，濰柴依然不滿足，開始向海外伸出觸角。2009年金融危機時，濰柴第一次嘗試并購瀕臨破產(chǎn)的海外企業(yè)，用299萬歐元的抄底價收購了法國博杜安發(fā)動機公司，博杜安主要生產(chǎn)船用大缸徑發(fā)動機，當時主要配置在豪華游艇上，為了盤后下游，譚旭光又開始考察下游艇產(chǎn)業(yè)，最后選中了法拉帝游艇。這家游艇被公認為游艇中的“勞斯萊斯”，一度的廣告語是：“買一艘法拉帝（游艇），送一輛法拉利（跑車）”。世界十大游艇品牌法拉帝集團囊括其四。


2012年濰柴集團以法拉帝估值峰值五分之一的價格收購，但并沒有裝入到上市公司，譚的謀劃是穩(wěn)定扭虧為盈之后在獨立在香港上市，并帶響濰柴品牌，可是世界豪華游艇市場復蘇較慢，在2019年實現(xiàn)連續(xù)幾年穩(wěn)定盈利之后卻又遇到了世界疫情，法拉帝上市之路可能又要暫緩~

2012年濰柴又收購了凱傲集團，國際化跨國集團之路從此展開，2013年濰柴動力成為法拉利車隊贊助商，也是第一家進入F1的中國贊助商！其后濰柴圍繞新能源、無人駕駛等展開一系列收購和布局，這個我會放到后面的系列再詳細闡述~

到2019年，濰柴動力的收入主要組成如下，其中凱傲集團貢獻了30%的凈利！占凈利一半以上的還是濰柴的看家本領，發(fā)動機業(yè)務~


除了商譽和負債，對濰柴不了解的人都在說新能源時代，柴油發(fā)動機會不會終究“日薄西山”？其實譚旭光早就想到了這一點。他搶先做了更易達到清潔標準的并且可以快速大規(guī)模商用的天然氣發(fā)動機。早在1999年濰柴就和加拿大世界領先的天然氣發(fā)動機公司西港成立合資公司，并長期占據(jù)天然氣發(fā)動機市場70%以上的恐怖市占率，隨著國六的實行，國家對尾氣排放要求越來越嚴格，天然氣重卡銷量開始快速增長，重汽、東風、一汽也開始大力推行自己的天然氣發(fā)動機，2019年之后市占率略有下降，但銷量還是保持著高速增長！拿2019年第一季來說，天然氣發(fā)動機銷量同比翻了六倍~


再看柴油發(fā)動機，時間回到2018年底，隨著中國重汽董事長馬純濟的退休，譚旭光在國家層面的點贊“心無旁騖攻主業(yè)”的背景下，重新回到了中國重汽集團任職書記和董事長，此時股權結構我在2019年三月畫了一幅圖，可以幫大家理清當時的濰柴動力和集團和山重工以及中國重汽集團，中國重汽港股和A股之間的關系，時至今日，整個重汽集團已經(jīng)劃到山重工集團下和濰柴集團是平行關系！還有后面加入的比如雷沃重工在此先略過！


譚掌控中國重汽之后，濰柴發(fā)動機配置從0開始大幅提升，據(jù)測算，中國重汽配套濰柴發(fā)動機比例每提高1%，濰柴營收會增加13.3個億。


面對下游整車企業(yè)，現(xiàn)在濰柴的業(yè)內(nèi)地位就是：幾乎所有重卡車企都要仰仗濰柴供貨，而濰柴可以不依賴他們中的任何一家。



在適用車型、排量大小、下游企業(yè)分布上，濰柴都是多點開花，不依賴任何一類單一產(chǎn)品和客戶。


而面對上游零部件供應商，濰柴從多家供應商處供貨，也不依賴單一供應商。



國六后處理催化劑、增壓器等部件，濰柴供應商都不止一家，而東風、福田均只依賴一家供應商

可是作為機構投資者，經(jīng)歷了十年前四萬億刺激之后濰柴動力成為當年最牛股票之一，股價超百元之后，行業(yè)又迅速走向低谷，強周期于是就成了濰柴動力這十年永遠甩不掉的帽子，機構年復一年的在研報結尾擔心下一年重卡會下滑~可是事實是從2016年開始，年年都超預期，尤其是到了2020年，周期似乎被“打破”了，重卡成了全中國“最好賣”的車，銷量達到全世界都驚人160萬輛！而且中國的重卡，一邊賣得是越來越貴，一邊還賣得越來越多。比如濰柴的陜重卡均價，2010年24萬，2018年33萬；濰柴的發(fā)動機均價，2010年5萬一臺，2018年7萬一臺。排量越大、賣得越貴的發(fā)動機，比如13升的發(fā)動機（WP13），還賣得越好。



高毛利的大排量發(fā)動機占比越來越高，背后的重要原因就是因為超載導致的惡性事故頻發(fā)，國內(nèi)超載治理抓得越來越嚴格，加上這兩年國六大限之前，全各地對國三老卡車還有淘汰置換補貼，而國三重卡保有量估計在280~300萬輛。更有隨著超載治理越來越嚴格，中國重卡保有量越來越多（2020年突破800萬輛），重卡更新的需求（而非首次購車需求）也就越來越旺盛。


也有人擔心這兩年國三重卡補貼更換可能會提前“透支”2022年之后的部分銷量。但這種擔心是多余的，因為“結構”變了。過去中國的基礎設施建設如火如荼，中國一直是工程重卡占大頭，物流重卡占小頭。直到2010年雙方打成平手，到2017年后物流重卡占據(jù)7成份額，徹底顛倒過來，物流重卡銷量占比大幅提升，周期性已經(jīng)大幅減?。∮霉逃谐梢娙タ创芷谛跃蜁邕@幾年機構預測來年銷量一再被狠狠打臉！


也有人說現(xiàn)在國家鼓勵貨運走鐵路、走水路，公轉(zhuǎn)鐵未來陸路運輸是要走下坡路的。但事實上，由于煤炭、礦石等大宗商品貨運量的下降，而物流、快遞等民生行業(yè)快速發(fā)展，公路運輸占比依然在不斷增長，公路基建也依然在高速建設！


所以根本無需擔心重卡銷量的下滑，即使市場需求短暫減少，也會加速尾部企業(yè)的淘汰，重卡，尤其是重卡發(fā)動機，算是投入重、壁壘高的產(chǎn)業(yè)，所以強者恒強。所以濰柴動力做出了全球首款熱效率突破50%并實現(xiàn)商業(yè)化應用的柴油機，在柴油機領域，這相當于人類首次百米跑進10秒，不僅發(fā)動機本體熱效率超過50%，而且能輕松滿足國六/歐Ⅵ排放要求，實現(xiàn)大規(guī)模量產(chǎn)。為了做出這款發(fā)動機，濰柴投入了5年、42億和上千名研發(fā)人員。要知道從1876年至今，全球主要柴油機熱效率用了一個半世紀，從26%提升到46%。再往上每優(yōu)化0.1%，都要付出巨大的努力。為了搞出這臺熱效率50.26%的發(fā)動機，濰柴人把發(fā)動機身上，幾千個零件里的60%都重新設計了一遍。有人質(zhì)疑在這個言必稱淘汰內(nèi)燃機的時代，濰柴花費這么巨大的努力有意義么？當然有巨大的意義！


這其中，內(nèi)燃機（柴油機+汽油機）消耗的石油，占中國石油消費總量的60%。以目前46%的行業(yè)水平估算，熱效率提升至50%，柴油消耗可降低8%。目前中國重型柴油機市場保有量700萬臺，如全部升級，每年可省油3332萬噸，減少二氧化碳排放10495萬噸。3332萬噸，相當于中國2019年柴油總產(chǎn)量（16638萬噸）的五分之一。這對我們國家實現(xiàn)碳中和目標具有莫大的意義！這背后是近10年來，濰柴在發(fā)動機業(yè)務上累計投入研發(fā)費用300億。為了吸引高端人才來到濰坊，濰柴對他們免征個人所得稅，還連續(xù)兩年拿出1個億重獎科技人才，去年單人最高獎勵1000萬。全球最大的商用車發(fā)動機廠商是美國的康明斯，而從2017年開始，濰柴的研發(fā)投入年年超過康明斯，2019年達到73.47億人民幣。

當然濰柴動力在內(nèi)燃機發(fā)動機上雖然已經(jīng)做到很多世界領先，并國內(nèi)獨家解決了很多卡脖子問題，如高壓共軌系統(tǒng)ECU等，但也要承認在一些方面與世界領先的差距，比如高端大排量工程機械及礦用發(fā)動機，燃油系統(tǒng)的噴油器及噴油泵等，一方面是從經(jīng)濟效益考慮，部分配件雖有自主能力但性價比不高，一方面濰柴也在繼續(xù)加大科研投入，在全產(chǎn)業(yè)鏈的國產(chǎn)替代進口做更大努力~

結語：在“碳中和”國家戰(zhàn)略的大背景下的國三國四加速更新淘汰，治理超載超限造成了重卡保有量的攀升，重卡結構的完全改變，物流業(yè)的超高速發(fā)展，中國重卡行業(yè)迎來了將持續(xù)數(shù)年的“黃金年代”！而濰柴作為掌握核心壁壘有著極強護城河的行業(yè)龍頭，無疑將享受最大的紅利！

最后這篇文章結尾用2007年一篇譚旭光的報道的話做收尾

“直到今天，許多對手才猛然發(fā)現(xiàn)，譚旭光并非他們印象中那個運氣好得出奇的幸運兒，他的每一步棋，都是精心算度、反復推敲的結果。同他的那些國企同行們相比，他最早洞悉了資本運營與產(chǎn)品運營的雙輪驅(qū)動之道。而在與那些民企對手交鋒時，他又能巧妙地調(diào)動一切所需資源，變被動為主動。他的意志、決斷和節(jié)奏把握同樣驚人，這讓其屢屢在關鍵時刻作出最正確的選擇。但另一方面，他的不斷成功也意味著更大挑戰(zhàn)的到來”。

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