主題：管彤賢：但求前功 不顧后患

　　一個(gè)傳奇的創(chuàng)業(yè)者未必是優(yōu)秀的企業(yè)家，管彤賢就是一個(gè)活生生的例子。

　　在傳奇紛紛墜落的年代，我們的神經(jīng)已然被鍛煉得異常堅(jiān)韌。然而，當(dāng)管彤賢突然辭職的時(shí)候，各方仍為之一驚。

　　這位一向勤勉的大家長(zhǎng)把振華變成了好企業(yè)，但沒(méi)有選定接班人，甚至沒(méi)有培養(yǎng)過(guò)接班人。他一振翅高飛，帶給振華的影響遠(yuǎn)不止蝴蝶效應(yīng)。市場(chǎng)對(duì)振華既定的戰(zhàn)略路線和良好的發(fā)展勢(shì)頭能否延續(xù)充滿質(zhì)疑，有股民甚至懷疑新任總裁康學(xué)增對(duì)振華重工未來(lái)發(fā)展路線的理解還比不上自己。

　　59歲高齡下海創(chuàng)業(yè)、76歲才退休的管彤賢普遍被視為“功成身退”。然而，如果去掉他身上的那些光環(huán)，將他還原于一個(gè)本土創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的身份，我們也許會(huì)把這位撂挑子的76歲老人拽回來(lái)說(shuō)一聲“革命尚未成功，同志仍需努力”。

　　前功閃耀

　　一直以來(lái)，管彤賢留給媒體的都是他閃光的一面，就像月球一樣，一直用半邊臉面對(duì)地球，直到登月為止，我們很難知道月球背面是什么，甚至很少去想象。

　　媒體一直無(wú)法看到管彤賢的背面形象，不是他老先生有意為之，而是他的正面形象已經(jīng)實(shí)在有些過(guò)于光亮高大。

　　管彤賢創(chuàng)造的振華重工實(shí)在稱得上中國(guó)制造產(chǎn)業(yè)的一面紅旗。

　　管彤賢曾經(jīng)上山下鄉(xiāng)、經(jīng)歷過(guò)文革迫害，1980年代歷任交通部水運(yùn)司工廠處副處長(zhǎng)、中港集團(tuán)船機(jī)處處長(zhǎng)。1992年響應(yīng)鄧小平號(hào)召下海創(chuàng)業(yè)，時(shí)年59歲，行將退休，但他卻做了一生中最重要的決定：為中國(guó)開(kāi)創(chuàng)港機(jī)產(chǎn)業(yè)，洗去中國(guó)只能進(jìn)口港口起重機(jī)的恥辱，名字就叫振華，寓“振興中華”之意。

　　當(dāng)時(shí)的全球市場(chǎng)完全被歐美、日韓產(chǎn)品壟斷，包括德國(guó)克虜伯、日本三菱、韓國(guó)現(xiàn)代等知名品牌占據(jù)了全球95％以上的市場(chǎng)。

　　港口起重機(jī)是典型的資本與技術(shù)密集型行業(yè)，管彤賢起步時(shí)只有100萬(wàn)美元、上海港機(jī)廠的地皮和十來(lái)個(gè)工作人員，無(wú)技術(shù)，無(wú)資本，無(wú)品牌，亦無(wú)制造實(shí)力。但管彤賢創(chuàng)造性地通過(guò)“從模仿制造到自主創(chuàng)新”，成長(zhǎng)為一個(gè)國(guó)際性品牌。

　　1992年底，加拿大溫哥華港決定要一臺(tái)集裝箱起重機(jī)，管彤賢依靠?jī)r(jià)格和售后服務(wù)承諾的優(yōu)勢(shì)中標(biāo)，因?yàn)樗枰粋€(gè)活廣告。在不惜工本之下，這個(gè)廣告果然打響，外國(guó)人終于開(kāi)始認(rèn)可中國(guó)也能生產(chǎn)高質(zhì)量的港機(jī)產(chǎn)品，而且價(jià)廉物美。

　　接下來(lái)，管彤賢并沒(méi)有止步于此，而是開(kāi)始投入技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)立研究所，在模仿的基礎(chǔ)上開(kāi)始獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。29項(xiàng)世界領(lǐng)先的技術(shù)，200多項(xiàng)專利，讓振華港機(jī)占據(jù)了全球集裝箱起重機(jī)研制的制高點(diǎn)，在世界同行中脫穎而出。

　　1998年，振華港機(jī)超越列強(qiáng)，以世界市場(chǎng)1/4的占有率成為集裝箱機(jī)械行業(yè)領(lǐng)袖。到2009年初，振華港機(jī)的集裝箱機(jī)械市場(chǎng)占有率已達(dá)78％。

　　2008年，荷蘭鹿特丹港世界上最先進(jìn)、規(guī)模最大的集裝箱自動(dòng)化碼頭總價(jià)超過(guò)2億歐元的全部76臺(tái)自動(dòng)化設(shè)備，16臺(tái)集裝箱岸橋、58臺(tái)軌道吊和2臺(tái)鐵路吊車，全部由振華港機(jī)建造。而且，振華港機(jī)的報(bào)價(jià)比一個(gè)對(duì)手還要高5-10％。

　　后患隱現(xiàn)

　　但在這一系列光彩業(yè)績(jī)的背后，是管彤賢17年個(gè)人色彩濃重、家長(zhǎng)作風(fēng)彌漫、企業(yè)制度無(wú)常的管理歷史。

　　管彤賢本人曾說(shuō)過(guò)：“我做企業(yè)的要點(diǎn)就是不拘一格、朝令夕改?！彼惺膫€(gè)副總裁，但實(shí)際相當(dāng)于他的十四個(gè)助手，從公司自制的“可樂(lè)”配方到重大投資，無(wú)一不需要他拍板。

　　如果說(shuō)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，這種“民主集中”的個(gè)人負(fù)責(zé)制度有利于決策的迅速和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的話，那么當(dāng)振華港機(jī)發(fā)展到資產(chǎn)500億的世界港機(jī)霸主之后，這種管理風(fēng)格已經(jīng)不適用于一個(gè)轉(zhuǎn)型的重量級(jí)制造企業(yè)。

　　管彤賢不僅疏于內(nèi)部管理制度建設(shè)，還在公司激勵(lì)體制改革上滯后。

　　可能是出于事業(yè)心，管彤賢從未試圖進(jìn)行公司體制改革，獲得創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該獲得的股份。迄今為止，振華港機(jī)仍然是國(guó)家控股，管彤賢和他的班子均無(wú)股份。或許，多年來(lái)管彤賢一直試圖讓公司保持一個(gè)國(guó)有民營(yíng)的經(jīng)營(yíng)氛圍，既能保持活力，又可以最大限度地獲得身份帶來(lái)的好處：振華港機(jī)能夠得到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)100％份額，在國(guó)外能夠獲得大訂單，以及能夠獲得銀行不遺余力的資金支持以便維持港機(jī)行業(yè)通行的資金墊付要求。

　　然而，要讓振華港機(jī)繼續(xù)維持當(dāng)前的品牌地位，甚至實(shí)現(xiàn)管彤賢所夢(mèng)想的“向大型鋼結(jié)構(gòu)、海上重工進(jìn)軍”，都必須準(zhǔn)備一套有效的“后管彤賢”體制。在這方面，管彤賢沒(méi)有認(rèn)識(shí)到其重要性，反而選擇維持現(xiàn)狀，在某種程度上是一種戰(zhàn)略短視。

　　現(xiàn)在，管彤賢離開(kāi)，康學(xué)增來(lái)了，公司創(chuàng)始人以其影響力都沒(méi)有做或者做不到的事情，一個(gè)空降CEO更加不會(huì)做，也更加做不到。

　　作為A股上市公司中最年長(zhǎng)的CEO，管彤賢直到76歲還天天熬夜，事必躬親，這在很多人眼中是一個(gè)勤勞CEO的典范。然而，管彤賢只要有一天突然撂開(kāi)了手，振華就不復(fù)是從前的振華，因?yàn)樗罄^無(wú)人，最后只能由中交集團(tuán)推薦的空降兵來(lái)掌舵。對(duì)于一個(gè)杰出的公司，這是一種恥辱。

　　振華港機(jī)留給空降兵的除了一個(gè)好起點(diǎn)，恐怕只剩下一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。

　　學(xué)習(xí)高于一切

　　在振華港機(jī)，管彤賢只用有主動(dòng)積極性和事業(yè)心的人才，實(shí)行低工資，提倡事業(yè)心，“退休不按年齡劃線”，振華重工的總工程師鄔顯達(dá)比他還要年長(zhǎng)3歲，照樣予以重任。

　　在他辭職之前，振華的員工流動(dòng)率幾乎為零。

　　管彤賢想讓公司的中專生上MBA班，讓大家多學(xué)習(xí)一些商業(yè)知識(shí)，但被國(guó)內(nèi)眾多大學(xué)拒之門外。但管彤賢還是不肯放棄，最終找到了美國(guó)當(dāng)?shù)氐囊凰鶎W(xué)校。迄今為止，該專業(yè)一開(kāi)就是6年多。

　　管彤賢重獎(jiǎng)科技功臣。他認(rèn)為，只要對(duì)創(chuàng)新有貢獻(xiàn)，都要重獎(jiǎng)，每年公司在鼓勵(lì)創(chuàng)新方面，就要支出近千萬(wàn)元。2003年公司舉辦了科技頒獎(jiǎng)大會(huì)，設(shè)立了四個(gè)100萬(wàn)元大獎(jiǎng)；后來(lái)，又開(kāi)始評(píng)選“振華功臣”。在他和其他高層的推動(dòng)下，這一獎(jiǎng)項(xiàng)變成了公司最高榮譽(yù)。得獎(jiǎng)?wù)?，不僅有純金獎(jiǎng)?wù)潞酮?jiǎng)金，今后的住房、醫(yī)療保險(xiǎn)和退休后的生活全部給予周到安排。

　　振華最有特色的是重獎(jiǎng)員工學(xué)英語(yǔ)。一家港口機(jī)械公司的發(fā)展基石是了解海外市場(chǎng)，這對(duì)公司職員的外語(yǔ)水平提出了高要求。管彤賢就制定了一項(xiàng)政策：一年舉行2次外語(yǔ)測(cè)試，通過(guò)的人能連續(xù)兩年拿到每月上千元的獎(jiǎng)金。

　　這一學(xué)習(xí)型文化氛圍在管彤賢時(shí)代發(fā)揮了重要作用，但在“后管彤賢”時(shí)代，其持續(xù)性也受到質(zhì)疑。因?yàn)檫@些行之有效的學(xué)習(xí)激勵(lì)政策，基本上體現(xiàn)為一個(gè)民營(yíng)體制下的福利待遇制度，卻不適合一個(gè)國(guó)有企業(yè)的機(jī)制。因?yàn)檫@些制度更多體現(xiàn)了決策的臨時(shí)性和獨(dú)立性，嚴(yán)重依賴于創(chuàng)始人和高層的決策，而不是企業(yè)文化制度設(shè)計(jì)的連續(xù)性和整體性。

　　同時(shí)，歷史表明，良好的企業(yè)文化要想代代相傳，必須與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的繼承制度相配合：只有企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的繼承人，才能最大限度、最大可能地保留創(chuàng)始人確立的企業(yè)文化。

　　可惜的是，對(duì)于選拔接班人，管彤賢從來(lái)就沒(méi)有給予足夠重視。他甚至曾經(jīng)開(kāi)玩笑地說(shuō)過(guò)：“之前有人希望我下臺(tái)，覺(jué)得我年齡太大了，金融風(fēng)暴一來(lái)，沒(méi)人這樣說(shuō)了，需要我這樣一個(gè)人穩(wěn)住舵。不過(guò)，我終究是要退休的，就是找個(gè)滿意的接班人太難了，也有一種可能，一旦我離開(kāi)了，他們的本事也就自然施展開(kāi)了。”

　　可見(jiàn)，管彤賢從未認(rèn)真思考過(guò)自己走后企業(yè)怎么辦的問(wèn)題，堪稱一個(gè)不負(fù)責(zé)任的創(chuàng)業(yè)者。多年來(lái)，他就靠自己和老班子的事業(yè)心包打天下，然而他忘記了自己終將老去，而企業(yè)本來(lái)可以通過(guò)良好的制度設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。


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