主題：江淮汽車：并購(gòu)以后要軟硬兼施

在全球范圍內(nèi)，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。但是，許多企業(yè)并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)期望價(jià)值，據(jù)美國(guó)的一份權(quán)威資料表明，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，并購(gòu)之后真正實(shí)現(xiàn)了良性發(fā)展的僅占全部并購(gòu)案例的30%-40%，有相當(dāng)一部分并購(gòu)失敗是由于缺乏有效的后期整合，從而導(dǎo)致雙方最終分手，不成妻、反成仇。

　　安徽江淮汽車集團(tuán)公司(下簡(jiǎn)稱江汽)在不到10年的時(shí)間內(nèi)，有近10例并購(gòu)重組獲得了成功。從1996年12月接手合肥客車廠，進(jìn)軍客車市場(chǎng)開始，連續(xù)十多年年產(chǎn)銷增幅保持在50%以上，2001年超過5萬(wàn)輛，2004年超過10萬(wàn)輛，到2007年發(fā)展壯大為年銷售近18萬(wàn)輛、年銷售收入過100億的綜合型汽車制造企業(yè)，形成了以江淮汽車為主體，客車、重工機(jī)械、零部件以及物流業(yè)比翼齊飛的4大板塊、兩項(xiàng)事業(yè)。這在國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際企業(yè)中都十分罕見。

　　整合安凱始于文化

　　江汽是一家地方國(guó)有汽車企業(yè)，國(guó)有資本投入很小。在資本密集、人才密集、競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車業(yè)要做大做強(qiáng)，一是要有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)制造能力，另一方面就是要有資本運(yùn)作創(chuàng)新能力。自1996年以來(lái)，江汽先后托管、兼并、收購(gòu)，整體接收了多家破產(chǎn)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)安徽省內(nèi)7家企業(yè)的改造。

　　2001年，安徽省政府決定對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，由此拉開了江汽集團(tuán)與安凱集團(tuán)公司兼并重組的序幕。

　　2003年12月31日，江汽以1.74億元收購(gòu)安凱汽車股份公司的28.12%控股權(quán)。此役使江汽在日后獲得了裂變式的發(fā)展。

　　收購(gòu)?fù)瓿珊?，江汽?duì)安凱的重組既沒有大規(guī)模地進(jìn)行“換血”，也沒有匆忙地進(jìn)行資本和產(chǎn)權(quán)的對(duì)接，而是創(chuàng)造性地進(jìn)行了系統(tǒng)整合。

　　安凱因主要子公司經(jīng)營(yíng)不理想，出現(xiàn)資金斷流，導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損、瀕臨破產(chǎn)、負(fù)債高達(dá)8億元。如果直接從資本入手全面兼并，看似容易，但無(wú)法化解安凱多年形成的各種矛盾，甚至給江汽發(fā)展帶來(lái)極大的負(fù)面效應(yīng)。為此，江汽管理高層一致認(rèn)為只有從文化整合入手才是上策。

　　首要問題是轉(zhuǎn)變觀念。培養(yǎng)員工“企業(yè)興衰，我有責(zé)任”的意識(shí)，樹立員工“與企業(yè)共同成長(zhǎng)”理念，凝心聚力推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，這就必須樹立先進(jìn)的企業(yè)文化。而文化整合只能采用潛移默化的方法和步驟，江汽在文化傳導(dǎo)上采用先理念傳入，再推行企業(yè)制度文化，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的對(duì)接，也就是同化、規(guī)范、融合三大步。

　　部分安凱的員工過去吃慣了“大鍋飯”，對(duì)外來(lái)的先進(jìn)文化有一種排他心理，因此江汽非常注意文化導(dǎo)入的層次性。在企業(yè)文化的整合過程中，先傳入先進(jìn)文化的理念，讓員工耳熟能詳，建立對(duì)企業(yè)文化共同的認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)在文化理念上的對(duì)接。通過建立溝通機(jī)制，使員工認(rèn)同公司的愿景，增進(jìn)員工對(duì)江汽發(fā)展的架構(gòu)和發(fā)展的前景有更深地了解，激發(fā)員工的發(fā)展信心，從而建立共同的信念，實(shí)現(xiàn)文化同化。

　　在理念和管理文化上對(duì)接以后，逐步推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建和企業(yè)教育培訓(xùn)體系的建設(shè)，設(shè)立“40＋4”的工作學(xué)習(xí)制度，即在周一至周五工作40個(gè)小時(shí)，周六上午組織員工學(xué)習(xí)4小時(shí)，其中包括各種管理、合作的內(nèi)容。同時(shí)讓安凱的管理層進(jìn)江汽學(xué)習(xí)，然后帶著先進(jìn)的管理理念回到安凱，執(zhí)行有效的管理，通過這種學(xué)習(xí)型組織從理念上整合安凱，使安凱在企業(yè)文化和員工的精神面貌上發(fā)生深刻的變化。

　　通過融合形成江汽與安凱共同的價(jià)值觀，促進(jìn)了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定，減少了重組中的故障成本，創(chuàng)造性地對(duì)接企業(yè)的無(wú)形資本整合和有形資本整合。



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