主題：東北制藥的大數(shù)據(jù)之路從BI開始

不知從何時起，大數(shù)據(jù)成為時代最強(qiáng)音。大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)，似乎不提大數(shù)據(jù)，都不好意思稱自己的企業(yè)是現(xiàn)代化企業(yè)。要知道，大數(shù)據(jù)不是滿天飛的概念，最終一定會關(guān)乎企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營。但是，關(guān)于大數(shù)據(jù)的落地，那些傳統(tǒng)企業(yè)真的做好準(zhǔn)備了嗎？
　　東北制藥的大數(shù)據(jù)之路從BI開始
　　不知從何時起，大數(shù)據(jù)成為時代最強(qiáng)音。大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)，似乎不提大數(shù)據(jù)，都不好意思稱自己的企業(yè)是現(xiàn)代化企業(yè)。要知道，大數(shù)據(jù)不是滿天飛的概念，最終一定會關(guān)乎企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營。但是，關(guān)于大數(shù)據(jù)的落地，那些傳統(tǒng)企業(yè)真的做好準(zhǔn)備了嗎?
　　在一個天藍(lán)云白的上午，筆者有幸走進(jìn)東北制藥。當(dāng)簡單的灰白大樓變得越來越近，當(dāng)“東北制藥”四個大字屹立于眼前，這家老牌國企的模樣也就變得越來越清晰——肩負(fù)國計民生的大型藥企，即有歷史沉淀感，又兼具現(xiàn)代企業(yè)的銳意創(chuàng)新。

　　東北制藥大數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理吳忠源
　　初次見到東北制藥大數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理吳忠源，驚訝于他的年輕，沒想到一家成立70年的老字號藥企的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，竟然掌控在一個80后年輕人手中。但是，更驚艷的內(nèi)容，還在后面。
　　信息化部門被大數(shù)據(jù)中心取代
　　“東北制藥大數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理”?吳忠源遞上來的名片吸引了筆者的注意。
　　專門成立了大數(shù)據(jù)中心，說明這家大型化學(xué)制藥企業(yè)對大數(shù)據(jù)非常重視。但是出乎意料之外的是，東北制藥竟然重視到把信息化部門也并入大數(shù)據(jù)中心?？梢哉f，吳忠源是中國第一代首席數(shù)據(jù)官(Chief Data Officer)的真正踐行者。
　　東北制藥，全稱是東北制藥集團(tuán)股份有限公司，前身是東北制藥總廠，被業(yè)界稱為中國化學(xué)制藥工業(yè)的搖籃。這家成立近百年的藥企，也是推動?xùn)|北經(jīng)濟(jì)發(fā)展的納稅大戶，年營業(yè)收入為76億元，年出口創(chuàng)匯1億美元，從業(yè)人員達(dá)1萬人。
　　2015年，在董事長魏海軍的帶領(lǐng)下，公司進(jìn)行了大刀闊斧的舊有體系架構(gòu)和制度流程的改革。先是大幅壓縮管理層級，打造扁平化組織架構(gòu);其次是把集團(tuán)公司、股份公司和傳統(tǒng)工廠三級管理體系“合三為一”，全面推行總部和業(yè)務(wù)單元的兩極扁平化管理。所以，原來只存在于銷售公司的數(shù)據(jù)中心也進(jìn)行了職能調(diào)整，變成了集團(tuán)的大數(shù)據(jù)中心，負(fù)責(zé)著集團(tuán)的整個數(shù)據(jù)運(yùn)營。
　　2015年11月份，東北制藥正式成立大數(shù)據(jù)中心部門，并把原來的信息化部門也并入其中，團(tuán)隊成員40人左右，專門管理全場運(yùn)營數(shù)據(jù)，包括：制劑運(yùn)營數(shù)據(jù)、生產(chǎn)運(yùn)營數(shù)據(jù)、還有智能設(shè)計與軟件開發(fā)等。
　　為什么要做這樣的調(diào)整?吳忠源介紹了東北制藥之前的業(yè)務(wù)狀況。
　　像很多大型企業(yè)一樣，東北制藥有很多自己的系統(tǒng)，包括ERP、HR、 OA ……大企業(yè)涵蓋的系統(tǒng)他們都有。但是數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間沒有形成關(guān)聯(lián)關(guān)系，這種煙囪式管理形成了大量的數(shù)據(jù)孤島，在給領(lǐng)導(dǎo)呈現(xiàn)數(shù)據(jù)過程中，一是效率比較低;另外，數(shù)據(jù)的真實(shí)性無法掌控。構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺的首要任務(wù)就是數(shù)據(jù)整合，做到數(shù)據(jù)找人，讓數(shù)據(jù)說話。
　　通過BI構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺
　　為了使分散、獨(dú)立存在的海量數(shù)據(jù)變成有價值的信息，使業(yè)務(wù)人員、管理者能夠充分掌握、利用這些信息，并且輔助決策，東北制藥最終選擇了帆軟的BI產(chǎn)品作為大數(shù)據(jù)分析平臺的工具，并自主研發(fā)了大數(shù)據(jù)分析平臺。

　　東北制藥大數(shù)據(jù)分析平臺構(gòu)建圖
　　2016年8月1日，吳忠源對這個日子記憶深刻，歷時9個多月的奮戰(zhàn)，一期工程終于告一段落。想起那段經(jīng)歷，他更愿意用“血淚史”和“辛酸史”來形容。大數(shù)據(jù)之所以“大”，是因?yàn)橛刑嗟摹靶?shù)據(jù)”。所以，大數(shù)據(jù)平臺建立之初是把各種小數(shù)據(jù)扔進(jìn)一個資源池，進(jìn)行主數(shù)據(jù)集成，還不能出一點(diǎn)差錯，這就要求所有進(jìn)行數(shù)據(jù)遷移的人，注意力必須要高度集中。所以，整個團(tuán)隊加班熬夜是家常便飯。有時候，凌晨5點(diǎn)鐘，很多人還在瞪大眼睛，盯著數(shù)據(jù)池看。

　　整體解決方案直觀圖
　　大數(shù)據(jù)平臺，或者說BI系統(tǒng)上線，等于把東北制藥所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)翻了一遍。但是，經(jīng)歷過后，也是一場歷練?！叭缃瘢覀儓F(tuán)隊的每一個人出去，都可以做數(shù)據(jù)運(yùn)營官?！眳侵以打湴恋卣f道。
　　如此規(guī)模龐大的企業(yè)，2016年才上BI系統(tǒng)?并非如此。實(shí)際上，這是第二次實(shí)施BI，第一次的BI可以用失敗來形容。
　　此前的BI根本沒辦法滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求。第一，報表和圖形的展示無法滿足需求，數(shù)據(jù)沒有形成數(shù)據(jù)池和數(shù)據(jù)倉庫，導(dǎo)致數(shù)據(jù)處理的速度極慢，給領(lǐng)導(dǎo)呈現(xiàn)效果不好。每次領(lǐng)導(dǎo)在查閱報表時，界面反應(yīng)都是等待搜索畫圈圈的過程。第二，沒有進(jìn)行數(shù)據(jù)授權(quán)。沒有權(quán)限劃分，企業(yè)的隱私數(shù)據(jù)得不到保護(hù)，存在巨大安全隱患。第三，售后服務(wù)不到位，不能進(jìn)行二次開發(fā)維護(hù)，知識轉(zhuǎn)移比較復(fù)雜。
　　第二次實(shí)施BI，吳忠源有點(diǎn)"膽戰(zhàn)心驚'。制藥企業(yè)業(yè)務(wù)種類繁多，運(yùn)營系統(tǒng)復(fù)雜，數(shù)據(jù)中心面臨巨大挑戰(zhàn)。主數(shù)據(jù)都沒有，如何清洗?如何進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化?給領(lǐng)導(dǎo)報上的數(shù)據(jù)做到可用、準(zhǔn)確、高效、及時，這對于東北制藥當(dāng)時的情況來說，很難。但到最后，還是克服了各種困難，成功上線了大數(shù)據(jù)平臺。當(dāng)時，沒想到要做7個模塊，后來隨著數(shù)據(jù)平臺的逐步拓展、深挖，否定了原來的計劃，做了大數(shù)據(jù)池，把所有的數(shù)據(jù)全部扔進(jìn)去，進(jìn)行底層數(shù)據(jù)清洗，然后轉(zhuǎn)化，把數(shù)據(jù)翻譯過來。
　　所謂“一分耕耘一分收獲”。原來，企業(yè)是各走各的系統(tǒng);BI系統(tǒng)上線后，就可以進(jìn)行主數(shù)據(jù)的管理。包括客戶、人員、供應(yīng)商等，80%的數(shù)據(jù)都在BI平臺，企業(yè)可以隨時做數(shù)據(jù)展示，還能對各個部門的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警。

　　東北制藥業(yè)務(wù)信息演變數(shù)據(jù)價值
　　東北制藥的大數(shù)據(jù)分析平臺分了7個主題，包括：財務(wù)、營銷、運(yùn)營、人資、采購、研發(fā)、工程，全部數(shù)據(jù)都集成在統(tǒng)一的一個平臺進(jìn)行管理?，F(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)可以清晰地看到數(shù)據(jù)，比如，企業(yè)的銷售收入是多少，高低庫存的數(shù)據(jù)是怎樣一種狀態(tài)，都能及時、準(zhǔn)確地推送，方便領(lǐng)導(dǎo)直接作出決策。以往醫(yī)藥行業(yè)只關(guān)注單模塊，有的只對營銷進(jìn)行分析，或者只對生產(chǎn)分析。這次東北制藥把7個模塊都進(jìn)行了整合，把核心業(yè)務(wù)做了大數(shù)據(jù)分析。做到數(shù)據(jù)找人，用數(shù)據(jù)說話，用事實(shí)說話。把數(shù)據(jù)和績效考核掛鉤，每一條數(shù)據(jù)都和考核體系相關(guān)，報表可以做大量的定時、推送、跟蹤。當(dāng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常的時候，領(lǐng)導(dǎo)也能及時掌握情況。
　　大數(shù)據(jù)再回頭
　　從上線效果來看，東北制藥的大數(shù)據(jù)平臺做得非常成功。但是有一點(diǎn)，可能很多人都沒有辦法理解。既然要做大數(shù)據(jù)平臺，為何不選擇IBM、SAP這樣的大平臺。即便是必須要選擇BI，也有很多產(chǎn)品可以選擇，東北制藥為何要選擇帆軟的BI來構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺?
　　吳忠源給出了四個理由。首先，帆軟的工具相對簡單、上手快。很多企業(yè)的IT人員的日常工作并不是圍著一個系統(tǒng)轉(zhuǎn)，需要運(yùn)營很多系統(tǒng)，類似于SAP、IBM等重型產(chǎn)品，沒幾年功底玩不轉(zhuǎn)。帆軟提供的是一個能快速上手、能快速掌握的軟件工具，讓后續(xù)維護(hù)壓力變小，不需要一直投入成本，項(xiàng)目上線之后的后期運(yùn)維相對容易。第二，帆軟更貼合國內(nèi)企業(yè)需求，更接地氣。國外產(chǎn)品更多考慮的是定標(biāo)準(zhǔn)，這是國外產(chǎn)品的特點(diǎn)，但在國內(nèi)企業(yè)運(yùn)營過程中，會有自定義需求。第三，帆軟根植行業(yè)很多年，醫(yī)藥行業(yè)案例做了好多，更了解醫(yī)藥行業(yè)。第四，軟件的跨平臺、跨數(shù)據(jù)、易購性的抽取能力強(qiáng)。
　　東北制藥的大數(shù)據(jù)之旅，用實(shí)踐證明：他們不僅做好了大數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備，而且還走出了自己的特色。把BI當(dāng)成大數(shù)據(jù)平臺，雖然不一定適合所有的企業(yè)，但企業(yè)對于數(shù)據(jù)應(yīng)用的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，卻具有一定的代表性。大數(shù)據(jù)不一定真的有多大，掌控好“小數(shù)據(jù)”，才是企業(yè)的當(dāng)下，才能搏一個更大的未來。


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