主題：同仁堂深陷激勵(lì)門困局

中國最著名的老字號(hào)中藥生產(chǎn)商同仁堂27日發(fā)布年度報(bào)告，2006年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入24.0億元，同比下滑8.0%；實(shí)現(xiàn)凈利潤1.56億元，同比大幅下降48.2%。

　　
　　上市9年后，同仁堂首次出現(xiàn)了收入與凈利同時(shí)下降，與此同時(shí)，其股價(jià)去年僅上漲23.5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后上證綜指130%的漲幅，與東阿阿膠、天士力等其他中藥股的表現(xiàn)相去甚遠(yuǎn)。

　　
　　中醫(yī)是中國國粹，北京同仁堂則是國粹中的精華。有338年歷史的同仁堂積淀為國內(nèi)中藥第一品牌，居中國四大品牌中藥之首。但在中藥行業(yè)內(nèi)憂外患的關(guān)鍵時(shí)刻，同仁堂卻沒能成為業(yè)界的領(lǐng)袖，反而暴露出眾多問題。

　　
　　如果說優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)使得北京同仁堂成為百年老店，那么二次體制改革(上市)就是成功挽救了同仁堂，接下來呢？持續(xù)發(fā)展能力不足的同仁堂，在第三次創(chuàng)業(yè)中如何立于世界民族之林？

　　
　　面對(duì)凈利潤下降48.21%的成績單，同仁堂表示，由于公司在2006年嚴(yán)格經(jīng)銷商信用制度和清理渠道庫存導(dǎo)致了銷售下滑。上游中藥材和輔料價(jià)格上漲擠壓了毛利率。同時(shí)，同仁堂在06年大規(guī)模清理資產(chǎn)，計(jì)提壞帳和報(bào)廢庫存約5,400萬元，成為公司業(yè)績降幅超出市場(chǎng)預(yù)期的非經(jīng)常性因素。

　　
　　2006年是國家全面整頓醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的一年，也是公司上市以來經(jīng)營難度最大的一年。

　　
　　有些媒體在分析同仁堂利潤下滑的問題時(shí)還提出，同仁堂難產(chǎn)的高管股權(quán)激勵(lì)方案也對(duì)公司的業(yè)績有負(fù)面影響。一般來說，股權(quán)激勵(lì)不能獲批，公司股價(jià)上升和公司高管沒有利益關(guān)聯(lián)，提升業(yè)績的動(dòng)力就不足，反而可能故意做低業(yè)績以便低成本獲取股權(quán)等激勵(lì)。

　　
　　然而上述解釋并不能揭示同仁堂業(yè)績下滑和股價(jià)低迷的全部因素。我們探究同仁堂效益下滑的原因需要從多方面進(jìn)行深入挖掘。行業(yè)環(huán)境問題是誘發(fā)因素，營銷問題是顯現(xiàn)出來的原因，股權(quán)激勵(lì)問題是或許有的原因；透過這些相對(duì)顯現(xiàn)的問題，我們更不應(yīng)該忽視同仁堂內(nèi)部管理的沉疴。

　　
　　渠道削藩尷尬

　　
　　同仁堂采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的政策無可厚非，現(xiàn)在國內(nèi)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)20%都采取這個(gè)政策，但成功的現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售政策，實(shí)施第三個(gè)月開始，銷售就會(huì)抬頭。如果一個(gè)營銷政策變化導(dǎo)致企業(yè)一年時(shí)間都不能扭轉(zhuǎn)局面，那么說明企業(yè)產(chǎn)品本身在市場(chǎng)就已經(jīng)不暢銷了。

　　
　　2005年以前，同仁堂的銷售主要是依靠品牌、自然增長的被動(dòng)式營銷模式。這種模式導(dǎo)致產(chǎn)品出廠價(jià)混亂、竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，出現(xiàn)龐大的應(yīng)收賬款，也缺乏對(duì)終端的控制力。

　　
　　2005年底同仁堂推行了營銷改革，取消首席經(jīng)銷商制度，替換10%的經(jīng)銷商并采取現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售制度。原四個(gè)經(jīng)營分公司已經(jīng)整合重組成一個(gè)新的經(jīng)營分公司。公司如此改革，目的除了改善財(cái)務(wù)狀況，主要是補(bǔ)建完善的營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)終端，提高產(chǎn)品在零售終端的鋪貨率和首推率。

　　
　　一般情況下，在實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨前兩個(gè)月，企業(yè)會(huì)有意對(duì)渠道控貨，減少發(fā)貨量，目的是消化經(jīng)銷商庫存，讓渠道產(chǎn)生饑餓感，在正式實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨政策之后，渠道商會(huì)迫于市場(chǎng)需求而進(jìn)貨，短時(shí)間內(nèi)可能會(huì)出現(xiàn)略有下降情況，但很快就會(huì)回升甚至銷量大增。

　　
　　如果現(xiàn)款政策操作適當(dāng)，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)的影響一定是正面的，因?yàn)楝F(xiàn)款采購的產(chǎn)品，渠道商資金壓力增大，同時(shí)他們對(duì)產(chǎn)品的渠道驅(qū)動(dòng)力也會(huì)大大提升，進(jìn)而促進(jìn)產(chǎn)品市場(chǎng)銷售。

　　
　　癥結(jié)：盡管同仁堂提出的若干營銷原則和目標(biāo)都有實(shí)際意義，但由于受到體制和人員執(zhí)行力的制約，并沒有有效的貫徹實(shí)行。由于同仁堂的主打品種并不是獨(dú)家擁有，一旦市場(chǎng)長期空貨，其產(chǎn)品有被替代危險(xiǎn)，影響公司可持續(xù)發(fā)展能力。事實(shí)上營銷改革盡管完善了營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)終端，但卻減少了渠道商進(jìn)貨的積極性，造成批發(fā)商和藥店的進(jìn)貨結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化。知名中藥品種繁多的同仁堂不斷被后來者超越。分析經(jīng)營狀況可以發(fā)現(xiàn)，同仁堂曾長期穩(wěn)居市場(chǎng)第一的主打品種六味地黃丸、烏雞白鳳丸，市場(chǎng)份額已經(jīng)被其他中藥企業(yè)超越，同仁堂的中藥霸主地位已岌岌可危。這與同仁堂“提高產(chǎn)品在零售終端的鋪貨率和首推率”的改革初衷明顯相悖。

　　
　　視點(diǎn)：同仁堂采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的政策無可厚非，現(xiàn)在國內(nèi)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)20%都采取這個(gè)政策，但成功的現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售政策，實(shí)施第三個(gè)月開始，銷售就會(huì)抬頭，而且第四第五兩個(gè)月的銷售放大會(huì)填平前兩個(gè)月的銷售下滑的“窟窿”。如果一個(gè)營銷政策變化導(dǎo)致企業(yè)一年時(shí)間都不能扭轉(zhuǎn)局面，那么說明企業(yè)產(chǎn)品本身在市場(chǎng)就已經(jīng)不暢銷了，如果產(chǎn)品在市場(chǎng)不暢銷談何營銷的先進(jìn)性？

　　
　　另外，同仁堂在品牌管理、終端建設(shè)、上游產(chǎn)業(yè)鏈的控制都沒到位，競(jìng)爭(zhēng)力還不夠強(qiáng)。同仁堂雖然是中藥行業(yè)第一品牌，但遠(yuǎn)沒有像伊利、蒙牛那樣成為全國品牌，仍然是個(gè)區(qū)域品牌、北京品牌。而品牌的局限性也是目前中藥企業(yè)的共同問題。對(duì)同仁堂來說，除了2001年央視播出的電視連續(xù)劇《大宅門》令其輝煌一時(shí)，近幾年在品牌推廣上鮮有動(dòng)作。渠道的積極性沒有被調(diào)動(dòng)起來，對(duì)終端控制能力有限，業(yè)績下滑在所難免。

　　
　　這一切不能不讓人深思。同仁堂自2000年以來一直在調(diào)整銷售策略，然而面對(duì)市場(chǎng)份額的下降，業(yè)績的下滑，同仁堂管理層并未拿出能切實(shí)改變現(xiàn)狀的有效辦法。

　　
　　股權(quán)激勵(lì)困局

　　
　　國資委迫于各方面的壓力，在完善股權(quán)激勵(lì)的有關(guān)辦法，故而放慢了股權(quán)激勵(lì)的步伐。到目前為止，同仁堂上報(bào)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃仍然沒有得到有關(guān)部門批準(zhǔn)，值得注意的是，同仁堂曾在股改方案中透露出將推出股權(quán)激勵(lì)方案的信息，然而市場(chǎng)對(duì)此的預(yù)期卻遲遲無法實(shí)現(xiàn)。這也成為市場(chǎng)人士眼中對(duì)同仁堂業(yè)績?cè)斐韶?fù)面影響的因素之一。

　　
　　現(xiàn)代企業(yè)理論和國外實(shí)踐均證明，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、提升管理效率、增強(qiáng)公司凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面起到非常積極的作用。具體分析，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：股權(quán)激勵(lì)的推出有利于完善上市公司治理結(jié)構(gòu)，薪酬委員會(huì)對(duì)于公司效益的貢獻(xiàn)將會(huì)逐漸顯現(xiàn)，而上市公司的經(jīng)營業(yè)績有望獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；有利于人才戰(zhàn)略的實(shí)施；有利于增強(qiáng)投資者對(duì)上市公司業(yè)績明確的信心，促進(jìn)證券市場(chǎng)的穩(wěn)定和發(fā)展。

　　
　　然而，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于上市公司的激勵(lì)效應(yīng)也不全是正面的，尤其是當(dāng)前中國的資本市場(chǎng)還不夠規(guī)范，市場(chǎng)價(jià)值難以反映企業(yè)真實(shí)經(jīng)營業(yè)績的環(huán)境下，潛在的巨大收入可能誘使管理層片面追求股票價(jià)格上漲，容易引發(fā)道德危機(jī)，并導(dǎo)致經(jīng)理人間接的操縱股票期權(quán)，如安然通過財(cái)務(wù)造假獲取股權(quán)激勵(lì)收益。一般來說，股權(quán)激勵(lì)不能獲批，公司股價(jià)上升和公司高管沒有利益關(guān)聯(lián)，提升業(yè)績的動(dòng)力就不足，反而可能故意做低業(yè)績以便低成本獲取股權(quán)等激勵(lì)。

　　
　　視點(diǎn)：據(jù)了解，到目前為止，同仁堂上報(bào)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃仍然沒有得到有關(guān)部門批準(zhǔn)，但其中并沒有具體個(gè)案原因，主要是國資委迫于各方面的壓力，在完善股權(quán)激勵(lì)的有關(guān)辦法，故而放慢了股權(quán)激勵(lì)的步伐。在這種情況下，同仁堂的業(yè)績何時(shí)能夠得到釋放一度成為市場(chǎng)懸念。

　　
　　不過進(jìn)入2007年，同仁堂股價(jià)開始報(bào)復(fù)性上漲，從2006年底的17.18元上漲到2007年1月19日最高的26.18元。而股價(jià)的飛速上漲，意味著未來股權(quán)激勵(lì)行權(quán)價(jià)的上升，這是幾乎所有期望獲得股權(quán)激勵(lì)的人都不愿意看到的事情。

　　
　　內(nèi)部管理沉疴

　　
　　沒有整體的營銷戰(zhàn)略，沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。對(duì)比同仁堂的戰(zhàn)略規(guī)劃分析我們不難發(fā)現(xiàn)同仁堂存在眾多隱憂。

　　
　　2002年，同仁堂制定了中長期發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略定位是：“以現(xiàn)代中藥為核心，發(fā)展生命健康產(chǎn)業(yè)，成為國際馳名的現(xiàn)代中醫(yī)藥集團(tuán)”。戰(zhàn)略目標(biāo)是：“奮斗十年雙加零”，即到2011年總銷售和利潤比2001年分別增長10倍，銷售額達(dá)到300億元，利潤達(dá)到13億元。

　　
　　為了實(shí)現(xiàn)這一規(guī)劃，同仁堂提出抓好3個(gè)基礎(chǔ)(產(chǎn)業(yè))——制藥工業(yè)、零售商業(yè)和醫(yī)療服務(wù)(中醫(yī)院)，并配套確定了發(fā)展現(xiàn)代制藥業(yè)、零售藥業(yè)和醫(yī)療服務(wù)3大板塊的“1032”工程，形成10大公司、兩大基地、兩個(gè)院、兩個(gè)中心的產(chǎn)業(yè)布局。

　　
　　但是戰(zhàn)略的正確并不一定代表著戰(zhàn)術(shù)的成功。

　　
　　視點(diǎn)：環(huán)境的問題、營銷的問題以及股權(quán)激勵(lì)的問題都只是顯現(xiàn)出問題，營銷的調(diào)整反復(fù)了幾年沒有見效，主要在于沒有整體的營銷戰(zhàn)略，沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。外界猜測(cè)的股權(quán)激勵(lì)未進(jìn)展的影響可能有，但其影響也未必有所渲染的那么大。

　　
　　根本的問題在于企業(yè)管理的能力和水平，對(duì)比同仁堂的戰(zhàn)略規(guī)劃分析我們不難發(fā)現(xiàn)同仁堂存在眾多隱憂。

　　
　　■觀察

　　
　　2006年，對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)來說，可謂是遭遇到了政策的寒冬。反對(duì)商業(yè)賄賂、整頓藥品市場(chǎng)秩序、藥品連續(xù)降價(jià)、醫(yī)療體制改革不明朗、藥品招標(biāo)......諸多的政策寒流不斷襲來，面臨國家政策的重大調(diào)整和嚴(yán)格監(jiān)控、主導(dǎo)產(chǎn)品價(jià)格處于低價(jià)徘徊、原材料價(jià)格持續(xù)上漲。

　　
　　因?yàn)橐豢钪兴幹型袔追N甚至幾十種原料，而如果其中一種原料大幅漲價(jià)，公司不可能馬上提高這種藥品的價(jià)格，而高價(jià)的部分只能由公司自己承擔(dān)。而個(gè)別根據(jù)原料藥價(jià)格上漲而漲價(jià)的藥品銷量又受到影響。原料藥品的價(jià)格浮動(dòng)一定程度上造成了同仁堂目前的困局。

　　
　　其實(shí)每一次行業(yè)政策的調(diào)整都會(huì)對(duì)企業(yè)有利有弊，而往往都是利大于弊。那么，問題的關(guān)鍵在于一個(gè)企業(yè)如何放下眼前“弊”的影響，通過對(duì)行業(yè)的分析和預(yù)估，尋找抵御行業(yè)不利政策的“法寶”，從而降低或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　
　　現(xiàn)在同仁堂是集團(tuán)在大發(fā)展，科技公司在小跑，股份公司在倒退?；仡櫷侍蒙鲜泻蟮陌l(fā)展，實(shí)際上集團(tuán)的發(fā)展力度更大。很多有前景的項(xiàng)目，多是留在了集團(tuán)。而股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營范圍沒有多少改觀。

　　
　　從集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略10322上看，股份公司在集團(tuán)中所占的版圖比前些年相比肯定是大幅縮小了。人們給予厚望的中醫(yī)院，保健品等都與股份公司無緣。

　　
　　從同仁堂的主要高管的履歷看，多是政工出身，缺乏系統(tǒng)的經(jīng)營管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。從企業(yè)文化方面看，北京同仁堂更多強(qiáng)調(diào)的是中庸，是報(bào)國，是敬業(yè)，這違背經(jīng)濟(jì)價(jià)值的交易規(guī)律，不利于調(diào)動(dòng)人員的積極性。

　　
　　北京同仁堂，我們更多看到的是其硬件的投入，而這種硬件的投入對(duì)產(chǎn)品的穩(wěn)定性或許有一定的幫助，但是對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新，更多的是其中人的因素。

　　
　　同仁堂有品牌知名度高，中藥品種繁多，目前有600多個(gè)品種，1200多個(gè)文號(hào)，40多個(gè)保護(hù)品種，應(yīng)該說，其研發(fā)、市場(chǎng)運(yùn)作的載體豐富。但同仁堂的研發(fā)僅僅停留在更改劑型等淺層上，而沒有研發(fā)出像日本津村的“救心丸”這樣的藥品。

　　
　　雖然在韓國、新加坡、英聯(lián)邦、在加拿大，在亞洲、歐洲、美洲等等都有了北京同仁堂的身影，形成了跨地區(qū)、跨國界、跨所有制、開放經(jīng)營的新格局，成為集產(chǎn)供銷、科工貿(mào)于一體的大型中醫(yī)藥集團(tuán)，然而由于國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的不足，使得其處于非常被動(dòng)的地位，慘淡的經(jīng)營絕對(duì)不是北京同仁堂所想要的。




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