主題：航天科技集團公司要把握機遇實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型



中國航天報 記者 宋麗芳 黃希 陳全育

　　 編者按：

　　 航天科技集團公司在第四次工作會上明確提出，要全面構(gòu)建航天科技工業(yè)新體系，到2015年實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，建成國際一流的大型航天企業(yè)集團。

　　 具體到實施途徑，則可以概括為六個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即：從產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)型，從以制造為主向制造與服務(wù)相結(jié)合轉(zhuǎn)型，從以航天型號為主的任務(wù)型向軍民融合發(fā)展的任務(wù)能力型轉(zhuǎn)型，從以單一產(chǎn)權(quán)為主向多元產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型，從粗放型管理向集約化精細化管理轉(zhuǎn)型，從以國內(nèi)市場為主向國內(nèi)國際兩個市場并重轉(zhuǎn)型。

　　 為此，本報將從本期開始，采訪集團公司總部、研究院、廠所、公司的相關(guān)人士，請他們結(jié)合學(xué)習(xí)、貫徹、落實工作會精神，就如何實現(xiàn)宏偉藍圖談實踐，話思考，提建議。本期主題是如何實現(xiàn)六個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　 做強天地一體化的產(chǎn)業(yè)鏈

　　 ——集團公司宇航部部長趙小津談從產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)型

　　 工作會上采訪集團公司宇航部部長趙小津時，只見他手里拿著《工作報告》和《指導(dǎo)意見》兩個文件，在不時翻看。對照其中的重點，他談了自己對實現(xiàn)產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)型的理解。

　　 “集團公司成立以來，在宇航領(lǐng)域取得了巨大成績，實現(xiàn)了長征系列火箭50次成功飛行，研制發(fā)射了幾十顆各類應(yīng)用衛(wèi)星，發(fā)射了四艘無人飛船和兩艘載人飛船，并成功實現(xiàn)了繞月探測?！睂?年宇航發(fā)射取得的成就，趙小津如數(shù)家珍。

　　 他認(rèn)為，在新的形勢下，宇航事業(yè)面臨著更好的機遇，同時也面臨更大的挑戰(zhàn)。按照集團公司建設(shè)航天科技工業(yè)新體系的要求，首要的就是轉(zhuǎn)變觀念，真正實現(xiàn)從產(chǎn)品制造商到系統(tǒng)集成商的轉(zhuǎn)型。一直以來，集團公司為國民經(jīng)濟各領(lǐng)域研制了多種宇航產(chǎn)品，很好地承擔(dān)了產(chǎn)品制造的任務(wù)。但是，從國家來講，至今還沒有一個能提供天地一體化解決方案的主體。

　　 集團公司作為國家宇航產(chǎn)品研制的主力軍，既感到心急如焚，又感到責(zé)任重大。趙小津感慨地說：汶川大地震發(fā)生后，集團公司研制的各類衛(wèi)星發(fā)揮了一些作用，但衛(wèi)星的整體效能并不盡如人意。因此，實現(xiàn)從單純的產(chǎn)品制造向系統(tǒng)集成的轉(zhuǎn)型迫在眉睫，必須為用戶提供包括宇航項目培育、策劃、工程實施、應(yīng)用、售后服務(wù)在內(nèi)的完整的解決方案，以發(fā)揮天基系統(tǒng)整體優(yōu)勢為目標(biāo)，使集團公司成為強大的系統(tǒng)集成商。

　　 其次，趙小津認(rèn)為，集團公司要向宇航業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游兩端延伸。衛(wèi)星制造的上游是衛(wèi)星空間段運營，下游是地面段運營和地面終端設(shè)備制造。兩端的市場前景都很看好，延伸產(chǎn)業(yè)鏈的上下游是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的有效途徑。衛(wèi)星應(yīng)用市場潛力巨大，可直接為用戶提供服務(wù)，把宇航產(chǎn)品直接應(yīng)用于各領(lǐng)域，增值空間巨大。由于集團公司自身的優(yōu)勢，做強宇航業(yè)務(wù)這條產(chǎn)業(yè)鏈將是后續(xù)發(fā)展中獲得經(jīng)濟規(guī)模增長的有效途徑。

　　 趙小津深有感觸地說，要實現(xiàn)建設(shè)國際一流大型航天企業(yè)集團這個目標(biāo)，就必須在國際宇航市場上占有一席之地，我們的宇航產(chǎn)品必須成為國際供應(yīng)鏈上的一環(huán)。要通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，如整星和衛(wèi)星零部件出口、發(fā)射服務(wù)、提供天地一體化解決方案等，加大國際市場開拓力度；從系統(tǒng)集成、單機產(chǎn)品以及服務(wù)領(lǐng)域，努力打入國際市場。

　　 不能忽視型號產(chǎn)品服務(wù)市場

　　 ——八院副院長朱芝松談從以制造為主向制造與服務(wù)相結(jié)合轉(zhuǎn)型

　　 見到八院副院長朱芝松是在工作會的小組討論會上。在與會代表們熱烈的討論中，他仔細傾聽，不時沉思并加以記錄。茶歇時間，他接受了記者的采訪。

　　 “此次工作會上，集團公司新一屆黨組對航天未來的發(fā)展進行了縝密的思考，提出了到2015年的具體奮斗目標(biāo)，勾畫出了一幅宏偉的發(fā)展藍圖，讓人感到很振奮?！敝熘ニ烧f，“實現(xiàn)從以制造為主向制造與服務(wù)相結(jié)合轉(zhuǎn)型，對八院的軍品研制生產(chǎn)而言，意味著意識觀念的巨大飛躍?！?br />
　　 他認(rèn)為，目前，航天領(lǐng)域的型號產(chǎn)品研制和生產(chǎn)，很多還處在計劃經(jīng)濟體制之下。“這就使得我們在很長時間內(nèi)專注于型號的性能以及技術(shù)上的不斷改進，而對市場的開拓以及服務(wù)有些忽視?！?br />
　　 此次集團公司黨組在工作會上明確提出，要以國家重大工程、重大科技專項任務(wù)和重大產(chǎn)業(yè)化項目為牽引，做強做實產(chǎn)業(yè)鏈上游的航天制造業(yè)。同時，通過實施戰(zhàn)略重組、整合內(nèi)外部資源，重點發(fā)展衛(wèi)星及其地面運營服務(wù)、金融服務(wù)、信息服務(wù)及軟件、國際化服務(wù)、房地產(chǎn)經(jīng)營等業(yè)務(wù)，加速向處于下游的航天服務(wù)業(yè)拓展，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，完善產(chǎn)業(yè)格局，實現(xiàn)從制造為主向制造與服務(wù)相結(jié)合的轉(zhuǎn)型。

　　 朱芝松認(rèn)為，這種轉(zhuǎn)型，將給他們帶來很大的觀念沖擊。以前在型號領(lǐng)域，對“服務(wù)”的理解大多數(shù)時候都僅限于“售后服務(wù)和技術(shù)保障”，即對產(chǎn)品使用狀況的跟蹤，以及對產(chǎn)品使用的培訓(xùn)等方面，或者是根據(jù)客戶的使用情況和反饋意見進行設(shè)計上的完善以及提供備品備件等?！艾F(xiàn)在，轉(zhuǎn)型的要求決定了我們要擴展服務(wù)的內(nèi)涵和外延，瞄準(zhǔn)市場，做好服務(wù)，以市場化的理念積極和用戶加強溝通，把握用戶和市場對產(chǎn)品的需求?！?br />
　　 朱芝松告訴記者，回去之后，他要和大家一起，結(jié)合“十二五”發(fā)展規(guī)劃，仔細研究客戶的需求，并據(jù)此做出相應(yīng)布局?！爱吘梗槐皇袌稣J(rèn)可的產(chǎn)品，不是好產(chǎn)品，我們所做的一切都是為了讓用戶滿意，讓自身得到可持續(xù)發(fā)展?！彼f。

　　 追求“無縫連接”的融合

　　 ——六院副院長王新敏談從以航天型號為主的任務(wù)型向軍民融合發(fā)展的任務(wù)能力型轉(zhuǎn)型

　　 王新敏認(rèn)為，這次工作會圍繞構(gòu)建航天科技工業(yè)新體系的主題，在總結(jié)過去9年建設(shè)成就的基礎(chǔ)上，著重解決了集團公司“下一步如何發(fā)展”的問題，十分及時和必要。對于航天企業(yè)來說，不斷謀劃和提出自己的發(fā)展戰(zhàn)略，是持續(xù)快速發(fā)展的重要保證。

　　 王新敏說，集團公司成立9年來，不斷進行人才培養(yǎng)、技術(shù)改造和設(shè)備更新，具有了很強的型號發(fā)展能力和軍轉(zhuǎn)民能力，并且取得了一次又一次舉世矚目的成績。

　　 但是，各項工作的保障重點仍是型號發(fā)展，軍民融合的平臺沒有真正建立起來。這次工作會上提出了從以航天型號為主的任務(wù)型向軍民融合發(fā)展的任務(wù)能力型轉(zhuǎn)型，可謂高瞻遠矚。

　　 王新敏提出了這一轉(zhuǎn)型涉及到的三個重要方面：人才隊伍、系統(tǒng)集成能力、技術(shù)及設(shè)備能力。

　　 航天事業(yè)取得一次次輝煌成就的背后，是無數(shù)高科技專業(yè)人才很強的科研能力。在轉(zhuǎn)型中，這支科研力量是軍民融合的人才保證，是航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)。

　　 系統(tǒng)集成能力是航天的優(yōu)勢，在軍民融合發(fā)展中更要發(fā)揮好作用。要把軍轉(zhuǎn)民的單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為相關(guān)的某個產(chǎn)業(yè)，達到綜合應(yīng)用航天技術(shù)的效果。

　　 集團公司過去投入了大量資金用于技術(shù)改造和設(shè)備更新，形成了較為完備的技術(shù)和設(shè)備能力。但是，就目前來看，多數(shù)技術(shù)和設(shè)備的任務(wù)量并不飽滿，造成了一定的浪費。

　　 在向軍民融合發(fā)展的任務(wù)能力型轉(zhuǎn)變中，要研究和思考這些技術(shù)和設(shè)備如何應(yīng)用，使其在軍、民兩個領(lǐng)域都能發(fā)揮作用。在提高其利用率的同時，實際上也促進了軍民融合平臺的建立。同時，在今后的技術(shù)和設(shè)備發(fā)展更新中，也要盡量兼顧軍民融合共用的平臺。

　　 他認(rèn)為，軍民融合平臺建立起來之后，航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)反過來對型號研制生產(chǎn)會起到很大的促進作用。近幾年來，有大量這樣的例子，如六院大功率輸油泵的研制成功和批量生產(chǎn)，對型號產(chǎn)品的研制起到了很重要的促進作用，并為未來大功率型號產(chǎn)品的試驗提供了可靠的環(huán)境條件和技術(shù)支撐。

　　 “在軍民融合發(fā)展的一定時間內(nèi)，不可避免地仍會存在一定的軍民技術(shù)界限，但其最終目標(biāo)是要達到軍民共融共通的‘無縫連接’。”王新敏形象地比喻道。

　　 用市場手段突破機制障礙

　　 ——航天科技投資控股有限公司總經(jīng)理張?zhí)照剰囊詥我划a(chǎn)權(quán)為主向多元產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型

　　 航天科技投資控股有限公司總經(jīng)理張?zhí)兆铌P(guān)心的還是產(chǎn)權(quán)問題。他認(rèn)為用市場化的手段建立現(xiàn)代企業(yè)制度，產(chǎn)權(quán)改革是核心，多元的產(chǎn)權(quán)和股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)?！耙还瑟毚蟆睙o論是從法人治理結(jié)構(gòu)，還是從監(jiān)督上看都是弊大于利，公司中只有一種聲音，起不到相互制衡的作用。

　　 張?zhí)照f，實現(xiàn)從以單一產(chǎn)權(quán)為主向多元產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型一般有兩種模式：一是引入戰(zhàn)略投資者，共同組建公司；二是公開上市等。今年年初，集團公司對航天科技投資控股公司增資擴股，引入集團公司內(nèi)九家成員單位作為公司新的股東，未來還將引入外部的戰(zhàn)略投資者。這充分表明了集團公司推動產(chǎn)權(quán)多元化改革的決心。

　　 該公司在增資擴股后的半年里，對公司本級、所投資公司的產(chǎn)權(quán)多元化問題進行了深入思考，并進行了積極的探索與實踐。

　　 公司本級引入外部大型金融、投資機構(gòu)、專業(yè)技術(shù)公司等作為戰(zhàn)略合作伙伴，實現(xiàn)股權(quán)多元化。通過引入外部股東，一方面加強決策的科學(xué)性，有效控制風(fēng)險；另一方面，也充分借鑒外部股東在項目評估、基金設(shè)立、風(fēng)險控制、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的管理經(jīng)驗。

　　 所投資公司也積極推動股權(quán)多元化，神舟硅業(yè)、四川神坤、神州環(huán)境等公司引入了中國進出口銀行、中國成達工程公司、天津海泰控股集團有限公司等優(yōu)秀企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，這些戰(zhàn)略投資者有的帶來了工程管理的經(jīng)驗，有的提供融資支持，有的則幫助打開了地方市場。

　　 同時，該公司也在積極推動所投資公司的上市工作。上市公司的經(jīng)營活動受到嚴(yán)格監(jiān)管，重大信息必須及時披露，從而使公司決策更加科學(xué)、透明。通過上市，不僅能夠募集資金，還能有效推動公司規(guī)范運作，與市場接軌。

　　 張?zhí)丈钣懈杏|地說：想在市場上立足，必須要用理論武裝自己，并借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀投資機構(gòu)的先進理念和經(jīng)營思路。目前，除股權(quán)融資外，該公司正在考慮通過私募基金、信托計劃等方式，吸引國內(nèi)外資金作為戰(zhàn)略投資者進入，共同孵化集團公司優(yōu)質(zhì)項目。

　　 令張?zhí)丈罡姓駣^的是，《指導(dǎo)意見》中進一步明確了公司的定位和發(fā)展方向。

　　 他表示，一定要按照集團公司的要求，打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)、創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略、積極穩(wěn)健投資、規(guī)范內(nèi)部管理，致力于成為具有價值創(chuàng)造力的現(xiàn)代投資公司，助推航天產(chǎn)業(yè)，服務(wù)國民經(jīng)濟。

　　 大發(fā)展需要“集約化精細化”

　　 ——211廠廠長張為民談從粗放型管理向集約化精細化管理轉(zhuǎn)型

　　 “集團公司這次工作會，指明了今后一段時間的戰(zhàn)略發(fā)展方向，非常及時和必要?！?11廠廠長張為民興奮地說，“《工作報告》和《指導(dǎo)意見》，相互補充，不但闡明了目前面臨的發(fā)展形勢和機遇，而且明確了今后的工作重點，讓我們在為未來目標(biāo)感到振奮的同時，也增強了自身的責(zé)任感和緊迫感?！?br />
　　 在構(gòu)建航天科技工業(yè)新體系的六個轉(zhuǎn)型中，張為民認(rèn)為從粗放型管理向集約化精細化管理的轉(zhuǎn)型是所有轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和支撐，如果這個轉(zhuǎn)型沒有做到，其他轉(zhuǎn)型都無從談起。因為對于一個現(xiàn)代企業(yè)來說，集約化精細化管理是不斷發(fā)展的基本功，只有基本功扎實，才能為其他轉(zhuǎn)型提供很好的支點。

　　 目前，對于多數(shù)航天生產(chǎn)企業(yè)來說，都有粗放型管理的特點，離集約化精細化管理還有很大的差距，211廠同樣如此。粗放型管理是過去計劃經(jīng)濟體制遺留下來的管理方式，是由當(dāng)時的經(jīng)濟環(huán)境決定的。當(dāng)時，每年的火箭發(fā)射任務(wù)只有一兩次，也不存在競爭的經(jīng)濟環(huán)境，根本不需要做到集約化精細化管理。如今，隨著我國國防建設(shè)和經(jīng)濟發(fā)展對航天高科技日益增加的需求，火箭發(fā)射數(shù)量不斷增加，每年10次上的發(fā)射任務(wù)已是常態(tài)。這對過去粗放型的管理模式形成了巨大的挑戰(zhàn)。

　　 張為民舉了兩個例子說明了集約化精細化管理的必要性：精確的產(chǎn)品生產(chǎn)時間和產(chǎn)品成本管理?，F(xiàn)代企業(yè)要求對產(chǎn)品生產(chǎn)達到分秒級的時間定量，以準(zhǔn)確地把握產(chǎn)品供應(yīng)市場的能力。但在211廠火箭產(chǎn)品生產(chǎn)中，能夠精確到天就已經(jīng)很不錯了。成本管理也是如此，目前火箭產(chǎn)品的定價只是一個籠統(tǒng)的數(shù)字，對于每道工序、每個員工的成本還無法準(zhǔn)確測算。集約化精細化管理在211廠已經(jīng)勢在必行。

　　 “集約化精細化管理必然是一種全員參與、持續(xù)改善的管理方式。”張為民說，全員參與可以集中大家的力量，并且涉及到企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的各個領(lǐng)域，可以改善和促進“運動式”管理模式的升級，使企業(yè)有了不斷提高的能力。

　　 近兩年，211廠已經(jīng)認(rèn)識到了自身管理上的不足，開始有意識地探索符合現(xiàn)代企業(yè)要求的管理模式。TPM(全員生產(chǎn)性保全)管理是211廠去年推出的現(xiàn)場管理模式，它以生產(chǎn)現(xiàn)場管理入手，通過全員參與的方式，逐漸輻射到安全、質(zhì)量、成本等各項管理活動中?！艾F(xiàn)在集團公司明確提出了這一轉(zhuǎn)型，我們的方向更加明確了?！睆垶槊裾f。

　　 立足國內(nèi) 服務(wù)境外

　　 ——中國直播衛(wèi)星有限公司董事長程廣仁談從以國內(nèi)市場為主向國內(nèi)國際兩個市場并重轉(zhuǎn)型

　　 “工作會提出的六個轉(zhuǎn)型，很具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。其中，‘從以國內(nèi)市場為主向國內(nèi)國際兩個市場并重’的轉(zhuǎn)型，對直播衛(wèi)星公司的發(fā)展，具有很明確的指導(dǎo)性?！闭劦健傲鶄€轉(zhuǎn)型”，中國直播衛(wèi)星有限公司(以下簡稱直播星公司)董事長程廣仁開門見山。

　　 直播星公司成立伊始，就把“打造區(qū)域性衛(wèi)星運營商”納入了公司的發(fā)展規(guī)劃中。用程廣仁的話來說，這其實“已經(jīng)跨出了本土的范圍”。

　　 目前的直播星公司無論是從資源還是技術(shù)保障上，都已經(jīng)具備了服務(wù)境外市場的能力，并且正在為包括印尼、尼泊爾、老撾在內(nèi)的一些亞太地區(qū)國家提供衛(wèi)星通信服務(wù)。但作為中國境內(nèi)唯一一家衛(wèi)星運營商，直播星公司當(dāng)前的首要責(zé)任還是滿足國內(nèi)市場需求、服務(wù)國民經(jīng)濟建設(shè)和發(fā)展。因此，在未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，該公司的主要精力還將放在國內(nèi)市場的開拓和服務(wù)上。

　　 據(jù)程廣仁介紹，隨著中國開放程度的越來越高，中國衛(wèi)星運營市場的發(fā)展?jié)摿蛻?yīng)用前景也吸引了越來越多的境外企業(yè)。它們紛紛瞄準(zhǔn)了中國這塊“蛋糕”，導(dǎo)致國內(nèi)市場競爭加劇。在這種情況下，如果僅僅只是“守土有責(zé)”，就將制約公司對境外市場開發(fā)能力的提升，長此以往，顯然會陷入不利的境地。

　　 “在這樣的背景下，集團公司提到‘兩個市場’并重就有很強的指導(dǎo)意義。”程廣仁告訴記者，目前直播星公司每年都有幾千萬元的境外銷售收入，占到全部銷售收入的近10%，比例還很低。要想在全球化格局中生存，“主動出擊”是市場競爭的法則。這就意味著必須要有進一步服務(wù)國際市場的能力，要在“走出去”的過程中，提升核心競爭力，加大國際合作。

　　 談到“走出去”，程廣仁自信之余保持著理智和冷靜。“我們的團隊這些年主要都在關(guān)注國內(nèi)市場，對境外市場缺乏系統(tǒng)、持續(xù)的思考。就像打仗一樣，如果缺少對對手的了解，盲目出擊，結(jié)果往往是失敗。因此，加大對境外市場進行開發(fā)和研究的力度，對市場人員進行培養(yǎng)和鍛煉，是我們下一步提升能力的關(guān)鍵點。”

　　 在程廣仁心中，“國際一流”的衛(wèi)星運營商首先要在能力上達到‘國際一流’，包括資源能力、資源規(guī)模、服務(wù)范圍以及能夠讓更大范圍的公眾接受服務(wù)的能力。其次是市場份額占有絕對優(yōu)勢，盈利能力較強。相比較而言，前者更重要，是一個衛(wèi)星運營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力。如果以此為標(biāo)桿，中國直播衛(wèi)星有限公司還有很長的路要走，但是他們對未來充滿信心。



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