主題：海馬汽車變革營銷模式要從4S店中剔除海福星

02月02日訊 這是中國車市整體增速放緩后，自主車企的一次自救行動。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2011年中國汽車銷量為1850.51萬輛，同比增長2.45%，為13年來最低。其中，自主品牌乘用車共銷售611.22萬輛，扣除出口量，同比降幅為5.42%，市場占有率較上年同期下降了3.37個百分點(diǎn)。

根據(jù)中汽協(xié)的預(yù)測，在限行限購、油價上漲、交通擁堵等因素繼續(xù)存在的情況下，2012年中國車市增速不會超過10%?！昂翢o疑問，今年自主品牌經(jīng)銷商的生存環(huán)境會更為艱難?！敝袊嚵魍▍f(xié)會有形汽車市場分會會長蘇暉 的預(yù)判與海馬不謀而合。

“市場競爭會比去年更激烈，銷量下滑的車企將首先表現(xiàn)在銷售終端的衰敗?！痹趨莿偪磥?，如果一家車企有穩(wěn)定的營銷體系，當(dāng)市場沖擊來臨時，還有調(diào)整的機(jī)會，否則將無法挽回。而2012年正是對自主車企的一場大考。

剝離海福星

將海福星車型從4S體系中剔除，是海馬在2011年?duì)I銷領(lǐng)域的最大動作。



海福星源自馬自達(dá)經(jīng)典的323平臺，從技術(shù)淵源上說，它就是原福美來一代。在對前臉尾燈稍作改進(jìn)后，搭載4G18發(fā)動機(jī)以福美來“心動版”的名義上市，為了避免與主打車型福美來2代產(chǎn)生混淆，2007年6月6日才正式更名為海福星。

彼時，海馬剛剛結(jié)束與馬自達(dá)汽車長達(dá)15年的技術(shù)合作，獨(dú)自走上自主創(chuàng)業(yè)之路。在市場布局上，海馬汽車希望憑借海福星、福美來2代、海馬3三款產(chǎn)品形成中級車梯隊(duì)，樹立海馬在該細(xì)分市場中的品牌形象。

然而相同的技術(shù)來源，使得消費(fèi)者無法分清海福星與福美來2代的區(qū)別，原本寄予厚望的海馬3也因定價問題出現(xiàn)了“叫好不叫座”的局面。于是，海馬苦心經(jīng)營的“三劍客”戰(zhàn)略到了2008年便出現(xiàn)了福美來“容顏漸老”、海馬3未達(dá)預(yù)期、海福星后勁十足的尷尬場面。

2008年，海馬全年銷量不過10萬輛，海福星的銷量就接近7萬輛，這已經(jīng)偏離了海馬當(dāng)初的品牌預(yù)定軌道。

“海馬并不是要成為一個生產(chǎn)A級入門車型的企業(yè)，海福星的生產(chǎn)只是一個戰(zhàn)術(shù)行為，它的低端定位勢必會對福美來產(chǎn)生干擾，影響海馬品牌向上的戰(zhàn)略規(guī)劃?！痹谑袌稣{(diào)研中，吳剛發(fā)現(xiàn)，此時的海馬終端銷售員已經(jīng)基本上沒有了營銷概念，只是憑借展示價格吸引客戶，客戶來到海馬店也是直奔海福星，價格談攏后就成交。

這種低價規(guī)模路線的營銷發(fā)展模式在海馬看來并非長久之計?！斑@一路線沒有盈利只有邊際貢獻(xiàn)，長此下去，企業(yè)將沒有能力和資源去提升產(chǎn)品、技術(shù)和品牌，而企業(yè)的客戶群體需求卻在不斷上升。”海馬汽車銷售公司副總經(jīng)理湯斯對記者說，當(dāng)?shù)投耸袌鲲柡椭螅髽I(yè)再思考如何向上拓展、向其他領(lǐng)域擴(kuò)展就已落后于人。

于是，從2008年開始，海馬開始調(diào)整海福星的產(chǎn)量規(guī)模。2009年，海福星總產(chǎn)量控制在3萬-4萬輛；2010年禁止在4S店內(nèi)展示；2011年從整個4S體系中剔除。這樣做的結(jié)果是，去年海福星的銷量剛剛1萬輛出頭。

從7萬輛到1萬輛，對海福星的體系調(diào)整在海馬內(nèi)部爭議很大，特別是經(jīng)銷商層面。為了擺脫經(jīng)銷商對海福星的依賴性，海馬甚至采取了簡單粗暴的方式?！爸灰?S店賣海福星，就罰?！眳莿傉J(rèn)為，這一舉措能使海馬其他產(chǎn)品的盈利程度增加。

從目前的效果看，一切仿佛又重新回到海馬當(dāng)初預(yù)定的方向。2011年福美來銷量重新占據(jù)海馬總銷量的50%，其購買群體不再從海福星和福美來之間做選擇，還是將福美來的對標(biāo)車型換作伊蘭特、悅動和新陽光。

曾經(jīng)“混淆視聽”的海福星如今已經(jīng)被下放到三、四線市場，它的新使命是培育海馬體系中的另一類經(jīng)銷商，這類經(jīng)銷商是基于海馬對未來流通領(lǐng)域可能出現(xiàn)的行為而設(shè)定。

降低渠道成本

在海馬的預(yù)判中，未來汽車流通領(lǐng)域的發(fā)展模式除了龐大、建國這樣的集團(tuán)型流通領(lǐng)域經(jīng)銷商所創(chuàng)造的汽車城模式之外，具有開拓精神的區(qū)域性代理商也有可能成為一種發(fā)展流向。

“未來汽車流通領(lǐng)域的競爭，將是單店之間生存能力的競爭，特別是在市場越來越嚴(yán)酷的情況下，渠道的成本控制將成為自主車企生存的關(guān)鍵。”湯斯說。在這一方面，鈴木汽車的做法或許讓海馬從中學(xué)到了些許經(jīng)驗(yàn)。

在日本，鈴木自稱是汽車公司里的中小企業(yè)，它是日本國內(nèi)12家車企中最后加入汽車行業(yè)的企業(yè)，卻在微車領(lǐng)域連續(xù)三十年保持著日本國內(nèi)銷售量冠軍。獨(dú)特的“業(yè)販”銷售模式是鈴木征戰(zhàn)商場的法寶。

在日本國內(nèi)，鈴木車主要是在約4萬家左右的汽車修理店和二手車店銷售。這些店面在日本成為“業(yè)販店”，其銷量占鈴木銷售總量的80%多。在這些“業(yè)販店”中，顧客買了車子，一旦遇到交通事故，或者到了維修保養(yǎng)時，就由這些維修店來負(fù)責(zé)。那里人比較了解汽車，他們推薦的產(chǎn)品大都讓人信賴。

作為日本國內(nèi)最晚加入汽車行業(yè)的制造商，鈴木當(dāng)初并沒有實(shí)力在全國構(gòu)建展示廳，于是鈴木采取的策略是：如果沒有能力直接銷售，那就請別人銷售?！皹I(yè)販店”的銷售模式無疑為倡導(dǎo)節(jié)約精神的鈴木控制了渠道成本。

如今，一心想在某細(xì)分市場做出特色的海馬也要在國內(nèi)尋找自己的“業(yè)販店”模式，他們希望通過海福星產(chǎn)品的銷售鍛煉，使海馬體系形成一套適合經(jīng)銷商的區(qū)域化管理辦法，使經(jīng)銷商成為區(qū)域性質(zhì)的經(jīng)銷商，而非只是一個銷售服務(wù)店。

“這類經(jīng)銷商已經(jīng)形成一定的區(qū)域化并且擁有三四家甚至更多家店面，主機(jī)廠對他們的管理和指導(dǎo)不等同于單店的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而是給予他們更直接的政策支持，比如如何規(guī)模化地降低成本?！眳莿傉f。

在這種區(qū)域承銷模式中，海馬的經(jīng)銷商投資主體會減少，但店面數(shù)量不會有明顯變化。他們所承擔(dān)的區(qū)域責(zé)任中，銷售和售后服務(wù)將成為其核心功能。而對于只經(jīng)營海馬產(chǎn)品的排他性承銷商，海馬將對其長遠(yuǎn)投資進(jìn)行保護(hù)，不光是區(qū)域拓展和業(yè)務(wù)支持，甚至將為他們的收購行動給予直接的流動資金支持。

海馬認(rèn)為，這種區(qū)域承銷模式將在某種程度上降低海馬的渠道成本，而這樣做的目的是為2015年30萬輛的產(chǎn)銷規(guī)?！按虻鼗薄！霸隗w系不盈利的情況下，靠價格戰(zhàn)打出的30萬輛銷售業(yè)績是企業(yè)不能承受之重。所以我們禁止體系內(nèi)的價格戰(zhàn)，要保證經(jīng)銷商的合理盈利?！眳莿傉f。

事實(shí)上，目前在用戶眼中，海馬倡導(dǎo)的區(qū)域承銷模式與傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式區(qū)別不大，如何在新的銷售模式中尋找到屬于自己的發(fā)展特色，海馬也正在探索之中。據(jù)了解，目前海馬只在全國1/3的區(qū)域進(jìn)行了海福星區(qū)域承銷試點(diǎn)運(yùn)營。到2013年，海馬將完成基于自身認(rèn)知的未來5年整個汽車流通領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)模式


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